先遣队（2）
虞伯乐认为，绿地的纪律性最初来自于大家养成的习惯和责任感，后来则还来自于绿地的激励机制和自豪感。
早期的绿地如同一个拼命三郎率领的一帮梁山好汉，张玉良干起活儿来总是不要命。由于领导的表率作用，下面的人也都想方设法跟上领导的步伐。这样，绿地从很早就养成死命做事儿、不作争论的文化。
张玉良也恰到好处地推出激励机制，任何做实事儿的人都会得到奖励，从而很好地把激励和做事捆绑起来，更鼓励了这种文化的形成。
以外派员工为例，当绿地开始向外派遣员工时，最初给的条件并不优厚，除了解决食宿外，每个月可以有三天探亲假，还只能报销火车票，不能报销飞机票。在实际操作中，由于工作太忙，这三天的假期也大都没有时间休。另外，在原有工资基础上再给予20%的驻外津贴。在刚刚确定去南昌的时候，虞伯乐算了一下，按照当时的工资，他可以多拿700多元钱，而其他几名员工，大部分比他的工资低，补贴就更加有限了。
这时的他们是靠习惯和责任感维持的。
不过，随着在外发展的风生水起，虽然表面上的待遇并不优厚，但当员工们干出成绩来之后，获得的回报却十分丰厚，甚至超出了员工们最高的预期，这种激励机制正向促进了员工们继续拼搏。
以虞伯乐为例，在去南昌之前为了买房子还贷了款，他最多指望在外地工作的这些年能把房贷还上，有个退休金度过后半生；但10年后，他不仅早就还上了房贷，还又买了新的房子，更重要的是，绿地股票升值给他带来的收益也已经足够他过上非常体面的生活，他再也不用为金钱而烦恼了。
随着全国化扩张步伐的加快，绿地在外省市的政治地位和社会影响力也在逐年提高，多位外省市事业部（公司）负责人当选为当地的人大代表、政协委员、商会会长及上海驻外企业党委负责人等。他们积极为当地经济社会发展建言献策，在为企业树立良好形象之外，也收获了个人的成功。
对于更年轻、更富进取心的人来讲，外派工作还有两重好处。一是由于城市多、选择多，可以大展拳脚干一番事业，绿地外地事业部的总经理如同是一方诸侯，张玉良由于懂得放权，使得他们有极大的决策权，有充分锻炼的机会。二是绿地的人在外地都很受尊重，很有自尊。当人们越来越感到绿地带给他们的社会地位时，就会更加积极地为集体作出贡献。
然而，回到2001年年底的南昌，与张玉良谈话后，6人先遣队对未来的憧憬并没有持续太久，就必须回到残酷的现实中接受考验了。
与上海的家里相比，南昌的一切都过于简陋，让这些习惯了上海优质配套的人们感到非常不适应。为了去南昌，他们分两批开着汽车前往，路上碰到了大雪，一行人蜷缩在车中望着茫茫的雪地。到了南昌后，他们发现红谷滩没有银行，更谈不上刷卡。随行的财务因为有先见之明，带来了10万元现金，只得一天到晚背在身上，大家依靠这些现金过活。
住宿也是最基本的，几个人住一个房间。而在红谷滩，除了政府的几栋楼已经竣工之外，仍然是一片荒滩，甚至连厕所都找不到。
就是在这样的条件下，红谷滩的先遣队员开始了第二次创业。
他们又创造了奇迹，回忆起来甚至连他们自己都觉得不可思议。来南昌不到一个月，他们已经完成了公司注册、项目对接，还在最短的时间里找来了施工单位，并且已经开始修围墙。南昌本地人也想不到，几个连南昌地理都没有熟悉的人，在十几天后竟然把大大小小的事情都安排好，要开工了。这样的速度让他们感到吃惊，也让南昌市政府感到高兴。
2001年12月28日，南昌红谷滩发生了两件大事。第一件是南昌市委、市政府等五套班子的搬迁仪式，从这一天开始，大部分的政府机关和部门都从江南移到了江北，从繁华迁入了荒芜。
第二件大事则是绿地滨江豪园的奠基仪式。参加仪式的不乏重量级人物，除了江西省、南昌市的领导之外，还包括了正在江西交流工作的上海市副市长冯国勤等领导，可见绿地开发红谷滩的意义在两地的官员看来，都是很重要的。对于上海而言，代表着一种商业和影响力的输出，对于南昌而言，则希望绿地赶快做出成绩，推动红谷滩的开发。
虽然距离先遣队到南昌还不足一个月，绿地的总建筑师胡京也已经加班加点做好了建筑模型，奠基仪式上，南昌市各级领导看着展示的模型，赞叹模型显示的设计水准比南昌市现有楼盘高出一个档次。
只是，在热闹的仪式上，谁也没有提及南昌第一枪的艰辛……
2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。
在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。
早期的绿地如同一个拼命三郎率领的一帮梁山好汉，张玉良干起活儿来总是不要命。由于领导的表率作用，下面的人也都想方设法跟上领导的步伐。这样，绿地从很早就养成死命做事儿、不作争论的文化。
张玉良也恰到好处地推出激励机制，任何做实事儿的人都会得到奖励，从而很好地把激励和做事捆绑起来，更鼓励了这种文化的形成。
以外派员工为例，当绿地开始向外派遣员工时，最初给的条件并不优厚，除了解决食宿外，每个月可以有三天探亲假，还只能报销火车票，不能报销飞机票。在实际操作中，由于工作太忙，这三天的假期也大都没有时间休。另外，在原有工资基础上再给予20%的驻外津贴。在刚刚确定去南昌的时候，虞伯乐算了一下，按照当时的工资，他可以多拿700多元钱，而其他几名员工，大部分比他的工资低，补贴就更加有限了。
这时的他们是靠习惯和责任感维持的。
不过，随着在外发展的风生水起，虽然表面上的待遇并不优厚，但当员工们干出成绩来之后，获得的回报却十分丰厚，甚至超出了员工们最高的预期，这种激励机制正向促进了员工们继续拼搏。
以虞伯乐为例，在去南昌之前为了买房子还贷了款，他最多指望在外地工作的这些年能把房贷还上，有个退休金度过后半生；但10年后，他不仅早就还上了房贷，还又买了新的房子，更重要的是，绿地股票升值给他带来的收益也已经足够他过上非常体面的生活，他再也不用为金钱而烦恼了。
随着全国化扩张步伐的加快，绿地在外省市的政治地位和社会影响力也在逐年提高，多位外省市事业部（公司）负责人当选为当地的人大代表、政协委员、商会会长及上海驻外企业党委负责人等。他们积极为当地经济社会发展建言献策，在为企业树立良好形象之外，也收获了个人的成功。
对于更年轻、更富进取心的人来讲，外派工作还有两重好处。一是由于城市多、选择多，可以大展拳脚干一番事业，绿地外地事业部的总经理如同是一方诸侯，张玉良由于懂得放权，使得他们有极大的决策权，有充分锻炼的机会。二是绿地的人在外地都很受尊重，很有自尊。当人们越来越感到绿地带给他们的社会地位时，就会更加积极地为集体作出贡献。
然而，回到2001年年底的南昌，与张玉良谈话后，6人先遣队对未来的憧憬并没有持续太久，就必须回到残酷的现实中接受考验了。
与上海的家里相比，南昌的一切都过于简陋，让这些习惯了上海优质配套的人们感到非常不适应。为了去南昌，他们分两批开着汽车前往，路上碰到了大雪，一行人蜷缩在车中望着茫茫的雪地。到了南昌后，他们发现红谷滩没有银行，更谈不上刷卡。随行的财务因为有先见之明，带来了10万元现金，只得一天到晚背在身上，大家依靠这些现金过活。
住宿也是最基本的，几个人住一个房间。而在红谷滩，除了政府的几栋楼已经竣工之外，仍然是一片荒滩，甚至连厕所都找不到。
就是在这样的条件下，红谷滩的先遣队员开始了第二次创业。
他们又创造了奇迹，回忆起来甚至连他们自己都觉得不可思议。来南昌不到一个月，他们已经完成了公司注册、项目对接，还在最短的时间里找来了施工单位，并且已经开始修围墙。南昌本地人也想不到，几个连南昌地理都没有熟悉的人，在十几天后竟然把大大小小的事情都安排好，要开工了。这样的速度让他们感到吃惊，也让南昌市政府感到高兴。
2001年12月28日，南昌红谷滩发生了两件大事。第一件是南昌市委、市政府等五套班子的搬迁仪式，从这一天开始，大部分的政府机关和部门都从江南移到了江北，从繁华迁入了荒芜。
第二件大事则是绿地滨江豪园的奠基仪式。参加仪式的不乏重量级人物，除了江西省、南昌市的领导之外，还包括了正在江西交流工作的上海市副市长冯国勤等领导，可见绿地开发红谷滩的意义在两地的官员看来，都是很重要的。对于上海而言，代表着一种商业和影响力的输出，对于南昌而言，则希望绿地赶快做出成绩，推动红谷滩的开发。
虽然距离先遣队到南昌还不足一个月，绿地的总建筑师胡京也已经加班加点做好了建筑模型，奠基仪式上，南昌市各级领导看着展示的模型，赞叹模型显示的设计水准比南昌市现有楼盘高出一个档次。
只是，在热闹的仪式上，谁也没有提及南昌第一枪的艰辛……
本文摘自《势在人为》
2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。