对管理创新者的启示

　　我们应该从这个现代管理先锋的成功中汲取哪些经验呢？我想有三条经典启示值得我们借鉴。如果我们深入戈尔公司和谷歌公司的案例，则会发现它们也在践行这三条启示。

　　原则是关键

　　1992年，也就是全食超市面向公众的第二年，首席执行官麦基就多次重申“创造一个博爱的而不是令人恐惧的组织”的理念。① 很难想象有多少首席执行官会赞同这样的观点，更别说公开、清晰地表达这样的理念。回首美国食品行业的劳资关系，减少员工薪水和福利一向被视为管理的优先选择，因此超市员工通常不愿意每日尽全力努力工作，也不愿意为消费者提供优质杰出的服务。关爱员工虽是明智之举，但却往往被管理者忽视。

　　全食超市独特的管理系统建立在一系列与众不同的管理原则——博爱、共同利益、自治、公平、透明、使命的基础之上。在过去的25年中，全食超市将这些看似矛盾的原则相互结合，从而形成了公司的管理流程与实践基础，并将它们贯穿到团队成员日常的工作中。如此复杂、全员参与、截然不同的管理系统是前所未有的。这种管理模式显然不是在向行业领先企业进行高标定位学习过程中能够获得的。这种管理模式来源于一种根本不同的哲学起点。

　　将高调的管理原则运用到日常的管理实践中是一个困难、痛苦的过程。它要求管理者坚信自己的管理原则，即使有时它混淆了传统的管理原则，即使有时它看似削弱了劳动生产率并导致了混乱。全食超市选择了冒险，并获得了回报。

　　管理创新最大的障碍是对传统的管理深信不疑

　　“要想解密这个公司的关键之一，”首席执行官麦基说，“其实是公司最初的创始人并不知道该如何管理。”① 虽然在得克萨斯大学主修哲学，但麦基从来没能获得大学学位或MBA。麦基没有带着满脑子陈旧、传统的商业管理条框创业，正因为这样，麦基没有成为正统商业管理训练的囚徒，而创造了新的非正统商业管理模式。当然，全食超市也不是与普通公司的管理方式彻底不同，公司管理者也不会将那些经历时间检验的管理真知全盘否定。只是在借鉴传统管理智慧时，他们首先会问自己这样的问题：“这种管理方式和我们独特的价值观与使命感是一致的吗？”麦基近乎疯狂的激情和“在工作中”获得的管理教育，使他能够挑战并颠覆那些被受过正规管理训练但却缺乏使命驱动力的经理人视为神圣的传统管理教条。

　　激发管理创新有助于平衡棘手的矛盾

　　全食超市在许多矛盾组合中不断学习，例如自由与责任、共生社区与竞争、社会使命与丰厚的利润这些矛盾的组合。细心平衡矛盾组合的压力促成了全食超市的成功。责任感保障自由和自治不会导致混乱。内部竞争确保强烈的共同体观念不会因自满而退化。丰厚的商业回报决定了全食超市能够采取一套其他盈利率低的公司无法运用的截然不同的利润分配系统。

　　普通的公司往往尽量规避那些棘手的矛盾，它们认为矛盾是一种痛苦。因此，它们采用固化的结构、流程、决策规则，让相互矛盾的目标组合中的一方持续占据主导地位。常见的情况是，短期的利益驱动打败了长期的发展目标，常规制度限制了管理创新，内部竞争削弱了团队协作。而像麦基一样成功的管理创新者，则善于平衡棘手的冲突，捕获双赢利益。

　　从1998年《财富》杂志正式发布“100家最佳雇主”的公司榜单开始，全食超市公司年年榜上有名。2007年全食超市更被评为“全美最值得为之工作的公司”的第五名。因此，管理创新能够真切地帮助公司克服传统管理中员工缺乏激情、忠诚度低的通病。

　　面向未来，没人能预知全食超市公司是沉或浮。即使未来全食超市走向衰败，那也绝对不是因为缺乏野心和激情。在公司的年度报告中，一位高管大胆地写道：“我们希望成为最好的食品商店，我们将持续为客户提供他们所期盼的高品质标准的商品。”如果全食超市在未来的25年间能够像它在过去的25年间那样推进管理模式的演化，那么上述崇高的目标必然实现。截至目前，我们暂且用一句简短的话来概括全食超市公司——一个以共生社区模式运作的公司。

本文摘自《管理的未来》

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　　 21世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守20世纪甚至19世纪发明的这些管理理念就高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。“核心竞争力”概念首创者、曾一度改写现代商业进程的管理大师加里?哈默又一次站到商业世界的前沿，向我们道出振聋发聩的事实：传统的管理已经过时了！正是作者对商业世界如此真实的警醒，本书刚一出版便荣获亚马逊“年度经管类第一畅销书”，哈默在《华尔街日报》评选的“2008年度全球100位最具影响力大师”排行榜中高踞首位！