好的日行20英里征程的要素
一个好的日行20英里征程会使用绩效标记勾勒出可接受业绩的下限。这可能产生一种具建设性的不适，就像艰苦的体能训练或严格的智力开发一样，而要想在艰难时期实现这些目标，则必须要克服重重困难。
一个好的日行20英里征程要有自我施加的约束。这会创造一个行进的上限，即在面临大好机会和极佳条件时你最多走多远。这些约束也会导致一种不适，因为这会让你产生一种压力和恐惧，即在繁荣时期，你应该加速发展、应该做更多事情的压力和恐惧。
一个好的日行20英里征程是与企业的具体情况及其所处环境相适应的。世界上并没有一种适用于所有企业的日行20英里征程模式。西南航空公司的征程模式并不适用于英特尔。一个体育团队的征程模式并不适用于陆军排长。一个陆军排长的征程模式并不适用于一所学校。
一个好的日行20英里征程在很大程度上依赖于你对业绩的控制。
一个好的日行20英里征程要有一个合适的期限，既不能太短，也不能太长，这个期限要恰到好处。如果征程的期限太短，那么就越容易受难以控制的波动的影响，而如果期限太长，则容易失去效力。
一个好的日行20英里征程是由企业设计并自我施加的；它不是由外部强加的，也不是盲目照搬其他征程模式。比如说，若单纯以华尔街所考察的“每股收益”为征程重点，那么就会缺乏严谨性，而这也反映了人们对企业基础绩效的推动因素存在模认识。
一个好的日行20英里征程必须保持严格的一致性，仅靠良好的愿望是无法实现的。
《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。
在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。
一个好的日行20英里征程要有自我施加的约束。这会创造一个行进的上限，即在面临大好机会和极佳条件时你最多走多远。这些约束也会导致一种不适，因为这会让你产生一种压力和恐惧，即在繁荣时期，你应该加速发展、应该做更多事情的压力和恐惧。
一个好的日行20英里征程是与企业的具体情况及其所处环境相适应的。世界上并没有一种适用于所有企业的日行20英里征程模式。西南航空公司的征程模式并不适用于英特尔。一个体育团队的征程模式并不适用于陆军排长。一个陆军排长的征程模式并不适用于一所学校。
一个好的日行20英里征程在很大程度上依赖于你对业绩的控制。
一个好的日行20英里征程要有一个合适的期限，既不能太短，也不能太长，这个期限要恰到好处。如果征程的期限太短，那么就越容易受难以控制的波动的影响，而如果期限太长，则容易失去效力。
一个好的日行20英里征程是由企业设计并自我施加的；它不是由外部强加的，也不是盲目照搬其他征程模式。比如说，若单纯以华尔街所考察的“每股收益”为征程重点，那么就会缺乏严谨性，而这也反映了人们对企业基础绩效的推动因素存在模认识。
一个好的日行20英里征程必须保持严格的一致性，仅靠良好的愿望是无法实现的。
本文摘自《选择卓越》
《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。