好的日行20英里征程靠什么（2）

2013-10-07 22:38:48

　　日行20英里征程是在无序中形成秩序，是在纷乱的不一致中形成一致。但只有当你真正年复一年地实现你的目标时，它才会有效。如果你设定了一个日行20英里征程计划，但却没有做到——或者更糟糕，你完全放弃了严明的纪律——那么你很有可能会被各种事件所击垮。

　　让我们看一下前进保险公司的对比组案例公司萨菲科保险公司的悲剧故事。在20世纪80年代之前，无论是在繁荣时期还是在衰退时期，萨菲科保险公司都像前进保险公司一样，“近乎狂热地”追求盈利性综合赔付率。然后，在20世纪80年代，萨菲科保险公司失去了纪律约束。（在图3.3及图3.4中，我们可以看出分歧点是在20世纪80年代和90年代初，当时萨菲科保险公司失去了纪律约束，而前进保险公司则一直恪守纪律。）它无法持之以恒地实现它的综合赔付率，由于资本市场的保费投资收益丰厚，所以它转战方向，远离了自己的核心业务。例如，在1989年，萨菲科保险公司在其核心承保业务领域亏损5200万美元，但其投资组合却带来了2.63亿美元的利润。

　　然后，在1997年，萨菲科保险公司宣布了一个“真正令人兴奋的消息”，表示公司向前迈出了“巨大的一步”。它以相当于其68%股东权益的价格收购了美国保险公司americanStates。此举使得萨菲科保险公司的分销力量增长了一倍，代理人数达到8000人；在财产和意外险领域的排名从先前的第22位一跃升至第12位，并使其从一家地区性保险公司一跃成为一家全国性公司；它设定了大胆的新目标，扩张业务范围，进入金融产品领域。萨菲科保险公司的一位高管自豪地宣称，萨菲科保险公司将不再“呆板、单调、传统和保守”。毕竟，如果通过壮观的、富有想象力的一跃即可收复市场，你又何必遵守行人规则呢？你又何必自始至终贯彻日行20英里征程原则呢？基于这种飞跃式的发展，萨菲科保险公司首席执行官罗杰-艾格斯蒂在1997年致股东的年信中写道：“1997年将会作为非同寻常的一年载入萨菲科保险公司的历史。”

　　这确实是一个非同寻常的转折点，但却不是艾格斯蒂所预想的转折点。公司的综合赔付率受到损害，在1998年、1999年、2000年、2001年和2002年均未实现盈利。“我们或许太过于追求增长率了。”萨菲科保险公司的一位高管在评论这种下滑时说道。如果在1997年年初投资萨菲科保险公司（也就是其并购americanStates公司的那一年），那么在未来3年中，每一美元投资的价值都会损失30%，收益尚不及普通股市场的40%。在萨菲科保险公司开展大规模跃进3年之后，艾格斯蒂宣布退休，而董事会则发起了寻找新任首席执行官的行动，最终不得不到公司外部寻找救世主，以让公司步入正轨。自1976年年初到2002年，萨菲科保险公司在27年里只有10年实现了盈利性综合赔付率；而在同一时期，前进保险公司——单调的、持之以恒的综合赔付率冠军——为投资者提供了近32倍于萨菲科保险公司的累积回报率。

　　到目前为止，我们所谈论的日行20英里征程都是财务上的——史赛克公司20%的盈利增长、西南航空公司的年年盈利，以及前进保险公司96%的综合赔付率——但我们想要说的是，你可以制定一个非财务上的征程。一所学校可以有一个学生表现征程,一所医院可以有一个病人安全征程,一个教堂可以有一个受洗人数征程，一个政府机构可以有一个持续改善征程，一个流浪者援助中心可以有一个安家征程，一个警察局可以有一个犯罪率征程。同样，公也可以选择一个非财务征程，如创新征程。例如，英特尔就围绕着“摩尔定律”（集成电路件的复杂程度每隔18个月到两年会提升一倍，而成本则保持不变）这一概念制定了一个日行20英里征程。不论是在繁荣时期还是在行业萧条时期，英特尔公司都致力于实现摩尔定律的目标，留住最优秀的工程师，朝着新一代的芯片进军，持续不断地投资创意征程。30年来，无论发生什么事情，英特尔公司都一直在坚持这一征程。

本文摘自《选择卓越》

　　《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。
　　在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。