尊重他人及其所做出的贡献
人们喜欢在自己和自己的贡献受到尊重的环境下工作。如果没有尊重，那么，每一天的工作都意味着身份受到贬损而没有多少实现自我价值和做出贡献的感觉。拥有信心、乐观和能力的人不会在一个不能带给他尊重的环境中工作。
如果人们在一个富有挑战的环境里工作，尤其当他们体验到为同事作了贡献时，一般而言，尊敬就会随之而来。大多数人在某一方面都有着宝贵的技能、天赋和洞察力，大多数人都愿意在一个适当的环境下多做一些工作。不幸的是，我们的工作环境没有让我们看到周围同事的真实潜力。这也就是为什么冒险和挑战训练在团队工作中能发挥积极作用的原因。这些活动设立了一个集中的目标，在有挑战性的环境中把人们更加紧密地团结在一起。若没有了工作场所的约束和工种、职位的高下之分，你就能用一种全新的眼光看待你的同事。在这些情况下，多数人都能获得尊重。
挑战课程和冒险旅行背后的团队建设理论是显而易见的。你把人们放在一个困难的环境里，他们自愿去面对个人的恐惧，并且有一个富有挑战性的共同目标。让这些人同甘苦，共患难，最后一同完成任务，经过这些磨炼后，他们就会变成一个更团结、更优秀的团队。
在工作场所，你也可以创造同样的团队建设机会。例如去解决一些所有人都认为重要并需要共同工作去解决的难点问题，这个过程能够复制很多“挑战性活动”中的元素。例如，恐惧从何而来？做一件重要、困难而且一段时间悬而未决的事情，也许是因为这项工作有令人畏惧的成分。例如，你也许需要改进一条老生产线，而这条生产线的设计者是总裁的父亲，或者你需要对一项公司执行了相当长时间的政策提出疑问。为难题寻找解决方案需要倾听、学习和调和不同的观点。它需要团队合作。
允许人们参与一项重要的工作或者在其中扮演主要角色，是表示对其尊重的最诚恳的方式。用他们的名字称呼他们，倾听他们所说的，让他们挑战你的观点或者现存的做法，也是对他们表示尊重的一种迹象。一个管理得当、能够解决问题和不断改进办事方法的团队，对创造这种被尊重的感觉来说，比你所能做的任何事情都更有效。
总体来说，尊重感能够通过参与、赋权和别人的认可得到加强。我们已经在第1章和第2章分别探讨过参与和赋予权力的作用，让我们再在“获得别人的承认”这方面多谈几句。
获得别人的认可是最大的工作动力之一。它既能通过像“一分钟的赞扬”或者“一分钟的贬损”这样的方式表现出来，也能通过仪式的方式表现出来，即使这场仪式只是生产线上五分钟的停顿。有时候，只是停下来分享你的观点，或者就如何把事情办得更好提出建议。要对别人的工作给予承认，最核心的部分就是诚实。
一次眼神的交流、一个友好的微笑或者停下来聊两句，这些都可以视为表示认可的方式。你在公司的地位越高，你为此花去的个人时间越多，这种认可和谢意就显得越有价值。
达美乐比萨的创始人汤姆-莫纳汉（TomMonaghan）就是一个伟大的“认可者”。在每一次管理会议上，他都会问他的副总裁谁干得出色。如果他听到了令他高兴的事情，就会在会议结束后找到那个人，祝贺他并与他握手，然后以他个人的名义送给他一件礼物。在早期，礼物是一条印着获奖人名字的领带，后来就变成一块标有获奖人名字第一个字母的手表。
实际上，在建立尊重感和提供认可方面，有两套不同的系统：正式的系统和个人的非正式的系统。以上我们讨论的都是非正式的系统。正式的系统（包括正式的奖励、认可和激励制度）同样有它的效果。只要它是公正而有效的，就能成为建立尊重感的有力工具。它虽不能取代非正式的方法，但却能强化或否定它。我们将在本章的后续部分对“正式的认同”作进一步的讨论。
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。
为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。
如果人们在一个富有挑战的环境里工作，尤其当他们体验到为同事作了贡献时，一般而言，尊敬就会随之而来。大多数人在某一方面都有着宝贵的技能、天赋和洞察力，大多数人都愿意在一个适当的环境下多做一些工作。不幸的是，我们的工作环境没有让我们看到周围同事的真实潜力。这也就是为什么冒险和挑战训练在团队工作中能发挥积极作用的原因。这些活动设立了一个集中的目标，在有挑战性的环境中把人们更加紧密地团结在一起。若没有了工作场所的约束和工种、职位的高下之分，你就能用一种全新的眼光看待你的同事。在这些情况下，多数人都能获得尊重。
挑战课程和冒险旅行背后的团队建设理论是显而易见的。你把人们放在一个困难的环境里，他们自愿去面对个人的恐惧，并且有一个富有挑战性的共同目标。让这些人同甘苦，共患难，最后一同完成任务，经过这些磨炼后，他们就会变成一个更团结、更优秀的团队。
在工作场所，你也可以创造同样的团队建设机会。例如去解决一些所有人都认为重要并需要共同工作去解决的难点问题，这个过程能够复制很多“挑战性活动”中的元素。例如，恐惧从何而来？做一件重要、困难而且一段时间悬而未决的事情，也许是因为这项工作有令人畏惧的成分。例如，你也许需要改进一条老生产线，而这条生产线的设计者是总裁的父亲，或者你需要对一项公司执行了相当长时间的政策提出疑问。为难题寻找解决方案需要倾听、学习和调和不同的观点。它需要团队合作。
允许人们参与一项重要的工作或者在其中扮演主要角色，是表示对其尊重的最诚恳的方式。用他们的名字称呼他们，倾听他们所说的，让他们挑战你的观点或者现存的做法，也是对他们表示尊重的一种迹象。一个管理得当、能够解决问题和不断改进办事方法的团队，对创造这种被尊重的感觉来说，比你所能做的任何事情都更有效。
总体来说，尊重感能够通过参与、赋权和别人的认可得到加强。我们已经在第1章和第2章分别探讨过参与和赋予权力的作用，让我们再在“获得别人的承认”这方面多谈几句。
获得别人的认可是最大的工作动力之一。它既能通过像“一分钟的赞扬”或者“一分钟的贬损”这样的方式表现出来，也能通过仪式的方式表现出来，即使这场仪式只是生产线上五分钟的停顿。有时候，只是停下来分享你的观点，或者就如何把事情办得更好提出建议。要对别人的工作给予承认，最核心的部分就是诚实。
一次眼神的交流、一个友好的微笑或者停下来聊两句，这些都可以视为表示认可的方式。你在公司的地位越高，你为此花去的个人时间越多，这种认可和谢意就显得越有价值。
达美乐比萨的创始人汤姆-莫纳汉（TomMonaghan）就是一个伟大的“认可者”。在每一次管理会议上，他都会问他的副总裁谁干得出色。如果他听到了令他高兴的事情，就会在会议结束后找到那个人，祝贺他并与他握手，然后以他个人的名义送给他一件礼物。在早期，礼物是一条印着获奖人名字的领带，后来就变成一块标有获奖人名字第一个字母的手表。
实际上，在建立尊重感和提供认可方面，有两套不同的系统：正式的系统和个人的非正式的系统。以上我们讨论的都是非正式的系统。正式的系统（包括正式的奖励、认可和激励制度）同样有它的效果。只要它是公正而有效的，就能成为建立尊重感的有力工具。它虽不能取代非正式的方法，但却能强化或否定它。我们将在本章的后续部分对“正式的认同”作进一步的讨论。
本文摘自《责任制造结果》
为什么那些富有责任感的管理者更有效率，更容易成功？因为他们不仅对过程负责，更对要达到的结果负责。他们只在意自己是否做了正确的事情，绝不为不良表现找借口。负责任的管理者愿意接受别人的考查和监督，他们乐于接受旨在建立贡献的任务，并不介意是否承担责任。为了在公司环境中培养和保持责任感，作者在本书中，对“责任”的内涵进行了新的定义和阐释。通过就“对谁负责”与“为什么负责”两个维度的综合分析，作者指出人们应为结果而非行为过程负责，要将“解决问题”作为一个被最优先考虑的战略环节。同时，作者为如何有效解决问题、得到预期结果给出了具体的方法和步骤，以帮助企业的管理者掌握培养责任感的技巧与途径，从而使企业能够在变革中不断地调整和发展，成为一个以结果为导向的负责任的团队。