选择领导模式

　　选择一种领导模式可能导致四种情况的产生：正式定义型的模式；非正式的、松散描述的模式；实际的状态；不确定的状态。也许你会假定不选择任何一种领导模式便会自动地达到“实际的状态”——如同其他行业普遍存在的那样。然而，当存在多种可能性的时候，事实会让人非常困惑。

　　举个例子，一个人为了分享和传递自己的想法而建立博客，通常他们认为只有自己、或者自己挑选的人才能够在博客上发表观点，从而默认自己是博客的“最高领袖”。但是，由于一些社交网络工具允许其他多种可能性的存在，所以不选择领导人就相当于使领导模式处于“不确定的状态”。

　　正如第2章提到的一样，维基百科采用一种小组内分担编辑文件责任的方式——却存在多种社交网络体验和领导模式。领导者也许在允许其他人阅读文章的同时，却对编辑或修改文章内容进行限制；相反，用户可能认为自己拥有编辑的权利。进入维基网络的用户对如何操作都有自己的期望，特别是那些获得许可的参与者。

　　领导模式确定了领导者在社交网络环境中的职权，但是我们需要结合其他概念以形成更为准确的描述，尤其是社交网络体验模型。大多数社交网络体验模型可以选择多种可能的领导模式。

　　社交网站不需要完全按图中配对的模式实行，但是理解它们之间的联系有助于领导者制定目标和治理流程。有一些社交网络体系可能介于两种或多种模式之间。维基百科通常呈现海星式的领导模式，所有人可以编辑和贡献内容。但是如果有争议的话题引发了“思想大战”，维基百科的志愿者将作为网站的“核心人员”出面管理并解决。这种情况下，志愿编辑者将锁定页面，使其他人无法进行编辑。一些人认为这也体现了代表式或委托式的领导模式。

　　在一些复杂的社交网络环境中，存在同样的一批成员，有权利用多个社交网络工具，而这些社交网络工具具有不同的领导模式。比如一个社交网站中可能存在论坛，任何人都可以提出或引领一些话题进行讨论；同时网站中还有博客，但是只有社区的设计者才可以发布内容。

　　对于支持一种或多种社交网络环境的组织，通常允许各个系统自己选择采用哪种领导模式。这样一来，用户应当意识到存在多种领导模式的可能性，并且记住每种社交网络环境对应的领导模式。

　　选择领导模式同样取决于领导者希望成员关注哪一项特殊的任务。本书第4章“社交网络任务：合作理念”和第5章“社交网络任务：创建和管理信息”将更进一步地分析社交网络环境中的任务结构，并且提出对应每种任务特定的领导模式。下面以在社区贡献帮助下的新闻采集为例进行分析（详细内容同样见第5章）。

　　网站slashdot.org提供了一项被他们称作“网友看新闻”的栏目，并且每天都更新内容。编辑人员根据网站成员提交的大量信息挑选出新闻条目，并且让读者能够评论和讨论新闻内容。在这种情况下，即使普通读者变成了“新闻记者”，但是由于编辑对内容加以指导，所以该网站仍然类似于传统新闻组织的层级结构。相比之下，Digg.com也遵循相似的思路，但是最优秀的新闻报道由所有网站成员投票选出，而不是由专门的编辑团队确定。这两个网站的目标是相似的，但领导模式却完全不同。

　　每种领导模式都有自己的拥护者。一群知识广博的编辑为读者筛选出有价值的新闻，让读者相信网站上不会到处充斥着荒谬的内容，甚至是垃圾信息。然而在其他人看来，Digg.com网站关注的是绝大多数人眼中的重要事件，而不是少数的关键个人。由谁领导总体的谈话焦点，并且掌控网站的社交管理，每种领导模式均采取不同的方法来解决。目前尚无法判断哪种领导模式较另一种模式有什么样的商业优势；从自身看，两者都是成功的。但是任何领导模式想要获得成功，需要领导者理解每种模式的优势，并且考虑采用合适的方法。

　　一种领导模式也可能演变为另一种。举个例子，对于一个刚开始遵循委托式的特定社交网络系统，当成员间的信任度增加——以至于不再需要一个强有力的、单方的领导，那么该模式很容易朝着集中度或分散度更低的模式演变，比如代表式或海星式。但是相反的情况——从分散的海星式变为集权式——一般不会发生。这种领导力变化被认为是压迫性的或是受到控制的，并且会对成员的参与和奉献热情造成巨大的影响。

　　许多社交网络环境中的治理过程通常都具有流动性。领导模式会随着时间的推移逐渐得到巩固，但是在初始阶段，成员和领导者在如何共同工作上尝试不同的方法。员工和领导者认为这是一件好事，因为他们能够发表自己的看法来帮助确定社交网络环境的方向。

领导者和影响者

具有显著特点、成立时间久的社交网络群组都有一位具有极强影响力的人物，其身份可能是官方的，也可能是非官方的。这些影响者帮助社交网络群组确定发展方向和完成目标。官方领导权依赖于在确定群组治理方式后，该群组达到怎样的正式化程度。而对于作为参与者的你在组织中的头衔、为谁工作、向谁报告，影响者都无法干涉。

　　正如前文提及的，如果作为从原始组织中分离出的团队，这些小组的领导结构可能完全不同，甚至独立于原始发起者组织。第7章“构建社交网络文化”更详细地介绍了原始组织或发起机构的价值如何渗入到社交网络环境中，尤其是当大部分的成员均来自同一组织的时候。同样，创建机构的领导模式也能渗入到社交网络环境中：比如成员认可来自原始组织中的上级，从而自发地对他们言听计从。不过随着多个组织中的成员差异性越大，该因素的影响程度就越小。

　　这就引发了一个问题：影响者究竟从何而来？其影响力是否具有黏性，即当一个人在社交群体中表现出影响力后，他能否持续地、或者在其他群体中彰显自己的影响力？两位领导大师对此持有相反的观点。《引爆点：如何制造流行》的作者麦尔坎·葛拉威尔认为，对于一些人来说，影响力是与生俱来的特征，是自发产生的，他们惯于利用自己认为有意义的观点和想法去影响周围的人。《六度分隔：互联时代的科学》的合著者，邓肯·J·瓦茨在最近的研究工作中指出：影响力确实存在，但和那些担任重要角色的人关系不大；影响力的产生是因为组织恰好希望传播一种思想，使得一些人意外地成为了具有影响力的人物。然而两位作者都认为，人们能够以特定的方式成为影响者，也能够识别出影响者是如何发现思想传播的方式和形成的过程的。

　　识别影响者的方法有很多：

　　●关系网络能够体现出领导层级，尤其是当网络指明利益关系的时候。比如从某种程度上来说，拥有上万粉丝的Twitter用户就是拥有潜在影响力的人，因为他们有能力轻易地号召大批的追随者。通过绘制关系网络，可以看出联系紧密程度或者人们是否经常向影响者寻求帮助，从而有助于识别出其他的影响者。

　　●有些成员也可能有意承担一些显著的、非正式的、自诩重要的角色，比如某方面的专家或者关系中间人。尽管不是官方的领导者，但是由于知名度高、人脉广，他们也成了影响者。

　　●借助高等级或取得的卓越成就，社交网络环境可以自发识别出各个成员的影响力。

　　●通过将成员归类到某个专业领域中，社交网络环境也可以识别出具有不同专业技能的影响者。

　　在社交网络软件的帮助下，通过跟踪交流互动去识别影响者似乎很容易。可惜大规模地精确测量以及确定影响的程度，仍然是一个难以达到的目标。不过即使不能搞清楚领导力分布的真实情况，我们仍然能够检测出不同程度的领导力应用于哪种领导模式。

小结

领导模式和社交网络体验模型有助于考察社交网络环境的目标。领导模式提供了不同方法来描述社交网络环境中的职权，帮助制定治理流程和方针。不同的领导模式：集权式、委托式、代表式、海星式和蚁群式，在互联网和企业内部中都被广泛地使用。通过选择领导者以制定群组的目标和方向，以及成员在社交网络群组中的参与方式，权力团体内部和成员之间分别表现出不同的集中度和分散度，由此产生了不同的领导模式。不是每个组织都能直接地说明自己选择的领导模式，但是每种社交网络环境都对应一种领导模式——即便那些乍看之下不存在领导者的社交网络环境，也内含某种模式。随着时间推移，领导者可以修正或改善其领导模式，并且回应成员的主张和看法。这种流动性一般出现在社交网络环境成长的初期，但最终会趋于固化和正式化。

本文摘自《互联网思维》

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　　 罗恩·沙领导全球35万名IBM员工密切合作，以互联网思维所带来的革命性方法，提升着社交网络软件的生产力。本书不是讨论诸如用户至上等互联网思维的虚妄概念，而是给出了行动指南。如：怎样分享社交网络体验？在看似由乌合之众组成的社交网络中，如何有效形成领导者并巩固已经涌现的领导者的领导力，如何完成社交网络任务？如何找准受众？如何构建社交网络的文化？如何让每一个社交网络成员具有归属感和认同感？只有熟悉这个虚拟社会中的思维方式和规则，才能在新的商业模式中，如鱼得水，在运营革命中立于不败之地。作为网络社区管理者和开发者，你也许一直在孤军奋战，这本书将为你提供专业的行动指南。