第43节：红色少帅蒋锡培(7)

　　然而，第二大股东的身份并不能彻底扭转三普药业自身所存在的管理混乱、财务亏损等问题。为了彻底改变公司的状况，2002年12月，远东又受让了原大股东的部分股份，成为第一大股东。蒋锡培笑言：“一开始我们只是想做财务投资，并没有想过将三普药业作为主业之一来经营。

　　后来当地政府对我们期望也比较高，因此决定全面接手，自己进行经营管理。”

　　事实上，在接手三普药业之后，公司在用人方面也曾有过失误。所幸的是，在远东派驻了不少骨干全面整顿三普药业之后，三普药业的市场被逐步打开了，企业的内部管理变得规范有序，运行质量也得到提升。2004年9月，三普药业生产的利肺片、心脑欣胶囊等主要产品列入国家基本医疗保险药品目录。2006年三普药业的主营业务增长率近24%，公司还荣获了2006年度“青海省上缴税收先进企业”的称号。

　　蒋锡培说：“我看好中国资本市场这片大海，但是在学会游泳之前有可能会呛几口水。我相信，这些终将转换为经验和财富，让我对于中国资本市场有了更为深刻的认识和了解。”

　　如果说，投资三普药业使蒋锡培正式接触资本市场，那么他此后在资本市场的举措可谓大刀阔斧。

　　2004年6月，远东与江苏红豆集团、江苏雨润集团、江苏一德企业集团、江苏月星家具集团和江阴利安达集团共同发起成立了“江苏投资联盟”，并在黄山签订协议，通过了联盟章程，还建立了董事长定期交流制度。之所以成立这样一个投资联盟，主要是这几家企业有共同的发展需求，互相之间有一定的互补优势，同时又有一致的认识。为此他们希望在搞好各自主业的同时，能够创建一个平台，进行一些投资，来寻找一个适合这些企业共同去做的模式，以实现共同的发展。成立这样一个联盟，就是对寻求理想模式的探索。正因为如此，这几家江苏知名企业走到了一起。他们的理念在企业界和经济理论界都得到了高度的认同。而这一事件，也成为2005年中国企业十大新闻事件之一。

　　随着中国资本市场的逐步健全，蒋锡培的投资步伐也日益矫健，他明确提出了“主业+投资”的新型发展模式。

　　面对新的形势，蒋锡培说：“电缆行业市场环境的压力越来越大，低水平同质化和无序竞争正在抑制整个行业的发展水平与利润空间。未来10年内，中国估计将会有三分之一以上的电缆企业不再存在。因此，除了加强发展自身主业，还须要找到新的利润增长点。不同的行业跨度很大，要想投资成功并不容易，一旦有重大投资决策失误，很可能会前功尽弃。因此，每年拿出主业的部分盈利通过专业机构去作投资，以产业股权投资为方向，投资参股中国成长型企业，促使其上市从而分享其带来的高收益，不失为一种好的发展模式，可以有效规避企业直接多元化投资发展带来的风险。”

　　蒋锡培正在不断地探索着、追求着。

　　做企业就是为了赚钱吗？

　　企业的发展壮大究竟是为了什么？

　　做企业就是为了赚钱吗？

　　怎样才能让企业赚更多的钱？

　　赚了钱之后做什么？

　　这几个问题在十多年前就一直困扰着蒋锡培。

　　1995年，远东在完成了股份制改革以后，企业开始进入高速发展时期，积累了一定的资本，每年都有极高的利润。但这时候的蒋锡培却困惑了，他不停地问自己：企业发展到今天究竟是为了什么呢？就是为了赚钱吗？

　　这个问题想不通，做事情糊里糊涂，蒋锡培觉得“终归心里不是很踏实”。为此，他不止一次地把这个问题拿到公司大大小小的会议上进行讨论。他问自己，也问大家：“做企业就是为了赚钱吗？怎样才能赚更多的钱呢？赚了钱之后做什么？

　　那时候，他们目睹了很多企业的盛衰。有好多企业才创办没多久就倒掉了，分析其原因，除了外部的客观条件，更多的还是企业内部的主观原因。蒋锡培看到了别人的失败，不免也要反察自己，思索自己的道路。

本文摘自《苏商发展史传记》

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　　 改革开放30周年，江苏企业的发展是一个缩影，曾经的苏南?式，是改革开放30年中具有历史价值的一种经济形式。如今新苏商的崛起,则是苏南模式裂变下的成果，苏商已经成为中华大地上有着重要影响力的商帮.本书从一个记者的角度，记录、透视、剖析了新苏商的发展历程，很有阅读价值。本书适合青年创业者及关注苏商的人群阅读。