第56节：波司登的中国式崛起(7)

　　2000年，华联控股投入3000万元扩建波司登生产线，使公司的生产规模得到了极大的提高，销售收入也激增到15.8亿元，净利润达1,41亿元。与此同时，华联控股也开始实施波司登的品牌延伸工程，将波司登品牌延伸至羽绒被及床上用品系列，以及西服、西裤、风衣、夹克等领域。2001年，在引进高速充绒机项目及兴建山东德州生产基地以后，波司登成为东南亚地区规模最大、技术最先进的羽绒服生产基地，江苏康博更名为波司登公司，当年销售收入达到23?6亿元，净利润2亿多元。

　　在接下来的3年内，由于受市场和天气的影响，波司登的库存开始增大，销售额和利润率也有所下降。尽管如此，波司登还是在大股东的支持下于2002年顺利通过了ISO900：2000、ISO14001认证，实施了ERP分销系统。与此同时，公司为了拓展后续发展空间，加大出口与合作，打开了俄罗斯、美国等国际市场，2003年出口额达到了4600万美元。在华联控股的撮合下，波司登与日本伊藤忠公司合资成立了江苏迪桑特有限公司，为其代工生产。同时，也与耐克、杜邦等一大批跨国公司建立了合作关系，为进军国际资本市场赢得了更加广阔的发展空间。2002年华联控股曾计划将波司登分拆出去在香港上市，但由于此后波司登经营业绩一直不理想只好作罢。

　　虽然波司登的规模做大了，但是对华联控股来说，股东们并不满意2002年与2003年的低迷业绩。从2004年年初开始，华联控股根据“有进有退、加快产业结构调整”的发展方针，打算卖掉波司登股份，集中资金与管理资源去建设全国大型石化原材料基地。

　　高德康的机会来了。

　　2004年7月26日，华联控股董事会通过了出售波司登股份48％股权的决议，其中：以1.5298亿元向浙江三弘转让35％的股权，以3497万元向济南嘉华转让8％的股权，以2185万元向康博实业转让5％的股权，交易额约2.1亿元。其中，济南嘉华和康博实业都是由高德康及其妻子梅冬，子女高晓东、高晓红控制的公司，这样，高德康花了约5682万元现金使其家族控制的波司登股份有限公司的股份增加到了51.5％。根据协议，从2004年10月1日至2005年12月底，波司登还要向华联控股支付约1.6亿元的股利。

　　通过系列重组，高德康实现了对波司登股份的完全控股。尽管付出了巨大的代价，但是却通过“时间换空间”的模式，实现了波司登的快速发展，从而将波司登打造成了中国羽绒行业的重量级品牌。重新掌权后的高德康十分兴奋，他说：“回购以后，波司登更能发挥民营企业的优势。我现在压力大了，可胆子也大了，风险意识也加强了，我喜欢这样的挑战。”

　　2005年，为了圆“上市之梦”，波司登再次启动重组上市计划。这次，他们的海外上市计划采用了“红筹”模式。为了配合公司的海外重组上市，2005年6月至2006年7月，波司登针对国内公司进行了系列重组，并于2006年6月及7月成立波司登的系列海外公司。2006年7月10日，波司登在开曼群岛成立有限责任公司，作为波司登的经营附属公司的最终控股公司。

　　为了筹集资本供波司登公司的境外实体收购境内经营实体，2006年7月30日波司登公司与高德康、康博投资和奥林匹克投资(汇丰直接投资100%控股的公司)订立一项投资协议，这项投资协议于2006年9月5日修订。据投资协议(经修订)，奥林匹克投资以2000万美元的价格认购本公司发行的可换股债券。奥林匹克投资还向康博投资提供了一笔金额为5000万美元的贷款，康博投资则于2006年7月30日向本公司提供了这笔贷款。

　　波司登海外主体获得汇丰直接投资后，波司登BVI于2006年7月开始收购境内的经营实体公司，包括波司登国际服饰(由上海外国投资工作委员会及上海市人民政府分别于2006年8月29日及2006年9月1日批准)、上海双羽(由上海外国投资工作委员会及上海市人民政府分别于2006年8月31日及2006年9月1日批准)、上海冰洁(由上海外国投资工作委员会及上海市人民政府分别于2006年8月29日及2006年9月1日批准)、江苏波司登(由江苏省对外贸易经济合作厅及江苏省人民政府分别于2006年7月27日及2006年7月28日批准)、山东波司登(由山东省对外贸易经济合作厅及山东省人民政府于2006年8月8日批准)。

本文摘自《苏商发展史传记》

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　　 改革开放30周年，江苏企业的发展是一个缩影，曾经的苏南?式，是改革开放30年中具有历史价值的一种经济形式。如今新苏商的崛起,则是苏南模式裂变下的成果，苏商已经成为中华大地上有着重要影响力的商帮.本书从一个记者的角度，记录、透视、剖析了新苏商的发展历程，很有阅读价值。本书适合青年创业者及关注苏商的人群阅读。