第52节：波司登的中国式崛起(3)

　　1993年，公司赢利2500多万元，并更名为江苏康博集团公司，高德康任董事长。随着企业的发展和整体实力的增强，高德康决心打响自己的羽绒服品牌——波司登。此时，距离高德康创立“来料加工”缝纫小组，已经过去了18年。

　　失败之中的转机

　　然而，高德康没有想到的是，此时的市场环境已经发生了翻天覆地的变化，市场开始由供不应求转向了供过于求。1993~1994年，整个羽绒服行业有超过80%的企业都在亏损。作为新品牌，波司登的日子更是不好过，到1994年冬天快结束的时候，工厂生产的23万件羽绒服只卖出了10万件，这意味着有2000多万元的产品积压在仓库里。波司登刚一亮相，就遭遇了前所未有的“寒冬”！

　　积压的产品还没卖出去，这时银行又开始上门催还800万元的贷款。

　　此时的高德康心急如焚：“怎么办？难道波司登就这样倒掉吗？几百名员工的饭碗就这样丢了吗？”“我不甘心！”忧虑重重的高德康寝食难安，每天清晨醒来，衣服都被汗水湿透。

　　“当时，真是跳楼的心都有啊！”高德康回忆说，“可是考虑到还有好几百人等着吃饭，就觉得我必须对他们负责，对企业负责。我高德康活着，不能只为自己。”

　　1995年初，就在冬天快要结束的时候，波司登的命运发生了奇迹般的转变。高德康说：“这一年，我随政府考察团去美国考察时，接到了北京王府井百货大楼郭经理的电话，他要买我的货，并在当年6月底开始甩卖。他对我说：‘今天你不来的话，我就请别人来了。’这是一个机遇，机遇总是光顾那些有准备的人，而我是个善于抢占机遇的人。”因此，他毫不犹豫地拍板：全部甩掉！

　　高德康至今还记得那次“甩货”的价格：长款的220元一件，中款的200元一件，短款的180元一件。王府井百货大楼一下子卖掉了2.5万件波司登羽绒服，销售额达到500万元。

　　此时，沈阳中信也对波司登给予了支持，主动代销了300万元产品。

　　“这次降价虽然是亏本甩卖，但从另一方面讲，也起到了品牌推广的作用。”高德康说，“这让不少消费者认识了我们的品牌。”

　　反季促销这一营销战略后来成为中国羽绒服企业化解经营危机的一个重要战术，并且成为营销界的经典案例。

　　通过反季促销这一招，波司登回笼了近1000万元的货款，虽然还上了贷款，但毕竟还是留下了1000多万元的赤字。从财务上看，这是企业前所未有的一次惨败，各种反对的声音开始出现了。有人说：“目前市场供过于求，不如不做羽绒服，转做别的产品。”甚至还有人说：“打自主品牌吃力不讨好，不如继续给别人做贴牌。”

　　面对种种质疑，倔强而好胜的高德康开始反思。他决定去东北考察市场。

　　这一去，他才发现虽然这次失败存在不少客观原因，比如整个羽绒服市场都不景气等，但主要原因还是在于自己：企业在没有打好基础、没有进行好市场调研时就加速发展显得有些盲目；另外，虽然亮出了自己的品牌，但在这方面作的宣传却不够，导致消费者和代理商对品牌的认知度不高。同时，在考察中他也发现了大量的产品问题，总结起来主要有五点：第一，款式单一、古板，缺少时尚元素；第二，颜色暗淡，不够鲜亮；第三，面料粗糙，缺乏质感；第四，板型臃肿，不适合北方消费者的体形要求；第五，做工不够精细。

　　除了发现自身的缺点，高德康也看到了所有羽绒服的通病——缺乏美感。由于羽绒服里填充的70%以上是羽毛，不仅臃肿肥大，有时候羽毛还会从衣服的缝隙处钻出来，非常不雅观。

　　找到了病因，事事敢于争先的高德康便决心来一次大的创新。1995年，股份制改革后的康博集团投资8000万元在4个月内改造了生产线，引入了专业设计团队，从色彩、面料，到线条为羽绒服添加了时装的所有必需元素。同时，康博集团也在各地建立了自己的贸易公司，构建起自己的销售网，在销售上摒弃了代理制。这是非常重要的一个决定，因为前一年波司登的滞销已经让代理商们心有余悸，自然不会为他们不看好的“波司登”羽绒服卖力推销。

本文摘自《苏商发展史传记》

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　　 改革开放30周年，江苏企业的发展是一个缩影，曾经的苏南?式，是改革开放30年中具有历史价值的一种经济形式。如今新苏商的崛起,则是苏南模式裂变下的成果，苏商已经成为中华大地上有着重要影响力的商帮.本书从一个记者的角度，记录、透视、剖析了新苏商的发展历程，很有阅读价值。本书适合青年创业者及关注苏商的人群阅读。