一个民营企业的中国传奇(5)
1994年10月，鲁冠球又做成了一件令国内同行瞠目的举动：在美国芝加哥独资成立了“万向美国公司”。
祖祖辈辈都当农民的鲁冠球为此理直气壮地说：他这个普通的中国农民，就是要“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。
以设立万向美国公司为标志，万向加快了企业走出去的步伐。随后，万向在全球60多个国家和地区建立了营销网络，主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。与此同时，通过兼并、收购、联合多种形式进行全球资源的整合。
走出去战略，不仅使万向成功地走出了一条“资源外部化、经营本土化、产业国际化”的路子，还使万向的员工开阔了视野，吸收了国外先进的经营管理理念。
就在万向美国公司在美国落地生根的同时，作为同行企业的舍勒却每况愈下。更有趣的是，在2000年4月，这家成立于1923年、拥有世界上最多万向节专利的跨国企业，竟然被当年为其“贴牌制造”产品的中国乡镇企业万向给收购了。
但这只是万向美国公司海外收购的开场戏。 2001年，万向以280万美元购得200万股在美国纳斯达克上市的UAI股份，每股1.39美元，为当时1.52美元的10%折扣价；再以160万美元购得80万股的认股权，价格为2美元，使其控股上升到43.8%，成为UAI的单一最大股东。
UAI是美国七大汽车零部件供应商，每年的销售额有7500万美元，自己生产5000万美元的产品——UBP品牌，另外2500万美元的产品靠其他厂商贴牌生产。万向就先把这部分拿过来，并将未来的增量拿到国内来生产。
万向集团董事局主席鲁冠球说：“我们收购以后，能使产品成本大大降低，那么UAI每年的销量就不止7500万美元了，这样万向拿到的订单也就不止2500万美元了。”
就这样，万向从产品走出去到人员走出去再到企业走出去，从汽车零部件出口发展到综合业务出口，从单一产品销售发展到全球资源配置，至今，通过实施“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”、无形资产收购等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等8个国家建立起31家公司，大踏步地融入国际市场。真正实现了“在洋人的土地上，利用洋人的资源，当洋人的老板，赚洋人的钞票”。
继2001年，万向成功收购ＵＡＩ公司之后，万向美国公司先后与花旗、美林等世界著名的金融机构建立了长期的合作关系。美林等美国银行授予万向的信用额度逾亿美元；当地银行对万向美国公司的融资是万向母公司投入的数倍；更有甚者，2003年在美国创建的“万向制造基金”，使一批当地的政界、商界和金融界的知名人士成为股东。虽不能与索罗斯的基金相比，但这的的确确是美国人把钱交给中国企业运营的基金！
鲁冠球也不盲目乐观，20年的实践让他深深地感悟到：真正的企业国际化绝不是仅仅把产品卖到国际上去。这不但要方方面面和国际接轨，还要实现中外人员融合、中外资本融合和中外文化融合，从而达到最大限度地整合国际资源的目的。
为此，万向努力实现“三个接轨”：接轨跨国公司运作，充分利用跨国公司的资源；接轨国际先进技术，在美国和中国分别设立技术研发中心，保持与国际汽车主机厂同步开发；接轨国际主流市场，通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主流品牌厂商都是万向配套的客户。尽管如此，鲁冠球很清醒地认识到，万向要真正实现中外人员融合、资本融合和文化融合，还需要一个漫长的过程。
在这样的情况下，鲁冠球首先考虑的是人力资源结构的国际化。在万向美国公司现有职工中，中方员工只有6名，其余920多名员工都为外籍员工。万向欧洲公司、南美公司，包括总经理在内的主要管理人员都是委托当地中介机构向当地社会公开招聘的。
本文摘自《浙商30年1.5代里程》
改革开放后崛起的浙商，已经完成了第一代的奠基工程，而进入第二代的逐鹿中原、彰显风流时期吗？ 所谓的二代浙商，经过父辈七八年或更长时间的培养，已经完成了掌门人之位的权力交接。但从本质上看，他们虽为父子，同时还是创业的伙伴。而所有的百年老店都是经过几代人的共同努力才成就的。