鲁冠球，超越代际的“不倒翁”(2)
而鲁冠球不但紧紧抓住了这样的发展机遇，还快人一步抢到了企业经营的承包权，充分发挥了他这个创业者的积极性。但鲁冠球还不满足于做一个承包者，他要做一个企业的所有者。于是，早在1988年，他就对企业产权作了股份制的明晰量化，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，自己则拿出750万元购买企业的50%股权。
他的这个举动，使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争取到了比承包制更大的自主权。“花钱买不管”使上级变成了“股东”，不伤和气地解决了当时许多“红帽子”企业最棘手的问题。
正是因为较早地理清了企业的产权问题，才使得万向钱潮在1994年成为中国首家上市的乡镇企业。
正如俗话所说：“人无远虑，必有近忧。”反之，看得远，想得深，谋得周，才能高枕无忧。
而鲁冠球的“看得远、想得深、谋得周”也决非虚言。就以这个产权问题为例。鲁冠球解决产权问题，不是一“私”了之，而是采用了东方智慧的模糊学说。在他看来，搞清楚产权是谁的很重要；但更重要的是在特定的时期内，什么样的产权形式更能得到外部的保障，以利于企业的发展。否则，就算产权是你的，没有保障，不被真正承认，也是没有用的。
这就是为什么直到今天，戴“红帽子”出身的万向，产权是否已经彻底明晰仍然是一个谜。有分析人士称，万向集团下面的子公司产权是明晰的，但越往集团上层产权越不明晰。
对此，鲁冠球有一句自我解嘲的话叫“水至清则无鱼”。如此太极拳的手法，是否有些“狡黠”？
事实上，“狡黠”的背后也是一种悟性。像鲁冠球那一代浙商，大多凭借这种悟性才成为中国市场经济的先行者。他们在“摸着石头过河”的实践中不断学习，成为中国市场经济中无师自通的“草根派”企业家。
也因此，虽然鲁冠球当初的学历是初中没毕业，却有一个雅号叫“农民理论家”，发表了60多篇在国内颇有影响的理论文章。2001年，他被香港理工大学授予了工商管理博士学位。
一个学习能力和悟性都超强的人，自然能够登高远眺，抢占制高点和先机，因而快人一步，做“飞出射程之外的出头鸟”也就在情理之中了。
稳健哲学，做实做稳、根深叶茂
鲁冠球虽然以“快人一步”著称，但他却从不冒进。进入万向的第一个大学毕业生、万向钱潮总裁周建群曾经对媒体披露，鲁冠球的最大特点就是“不断自我总结，不断自我反思，做决定之前，非常小心”。
在万向，还有这么一个不成文的规矩，这也是鲁冠球多年来的一个习惯。每当一个知名企业出现大的起落时，鲁冠球就会让助手收集好各种资料，把万向高层召到自己不足15平方米的办公室里，一起分析该企业的得失成败。
“常在河边走，难免不湿鞋。”而鲁冠球就是想做个不湿鞋的人。他说：“企业的成功不在于发展速度有多快，而在于减少甚至避免失误。一个致命的决策失误可以导致一个企业前功尽弃。”
为此，鲁冠球一直奉行三条投资禁忌：暴利行业不做、千家万户能做的不做、国家做的万向不做。甚至当竞购而可能产生矛盾的时候，鲁冠球也会选择退出。
在鲁冠球的主导下，稳健哲学已经成了万向的企业文化。
在万向的发展历程中，鲁冠球也曾想过要搞电厂、钢厂项目和汽车整车项目。但分析来分析去，就是因为这些项目投资大，企业又缺乏这方面的专业人才，超越了万向现有的能力，因而最终都没有上马。
在选择并购对象时，鲁冠球也延续了其一贯的专注风格：“始终寻找对我们的产业链有关联的企业，进行优势资源互补。”
我们看到，万向在2000年收购的舍勒公司，是一家主要在美国市场销售汽车零部件的经销商，与其主业关联重大，也是万向借以通向国际市场的第一个桥头堡；其在2003年收购的美国洛克福特公司，是全球最大的翼形万向节传动轴一级供应商。
本文摘自《浙商30年1.5代里程》
改革开放后崛起的浙商，已经完成了第一代的奠基工程，而进入第二代的逐鹿中原、彰显风流时期吗？ 所谓的二代浙商，经过父辈七八年或更长时间的培养，已经完成了掌门人之位的权力交接。但从本质上看，他们虽为父子，同时还是创业的伙伴。而所有的百年老店都是经过几代人的共同努力才成就的。