鲁冠球，超越代际的“不倒翁”(3)

    而位于美国芝加哥的UAI公司，主要制造和销售制动器及零部件等系列产品，客户涵盖了美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。以上收购，使万向在汽车制动零部件领域进一步得到先进技术的支撑，并打开产品的世界市场渠道。

    为此，鲁冠球曾经自豪地说：“万向在美国的四大并购，都是围绕渠道和主打产品进行的。其中有两家都和万向节关系密切。”一句话，其并购行为首先在于做实做稳自己的主业。

    “风险的规避关键是靠自己的能力，不超出自己的能力是最好的规避方法。一般企业失败都是做了超出自己能力的事。”在鲁冠球的经营理念里，把风险的规避与机会的把握几乎放到了同等重要的位置。

    有趣的是，鲁冠球的座驾，似乎也成了其稳健哲学的象征。沃尔沃S80——一款被认为是全球最安全的轿车。相映成趣的是，万向集团的总部还设在万向钱潮院内那座20世纪80年代修建的“毫无气派”的6层小楼上。

    在整合中，最难的在于控制节奏。鲁冠球深谙“文火炖肥羊”道理，他的整合，尤其是跨行业整合都是历时数年。虽然这种缓慢的节奏，会付出一定的成本，但鲁冠球还是宁愿做这样的选择。

    因为跨行业并购的后期整合，要面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，而且成功率较同业并购低很多。鲁冠球收购华冠科技和承德露露就是如此。

    他直接向第一大股东收购股权，其实是不动声色地降低大股东的股权比例，如露露集团持有承德露露的股权从64.9%下降到38.9%，富华集团持有华冠科技的股权从85.33%下降到45.75%，为他日后图谋第一大股东之位埋下伏笔。

    在收购华冠科技中，他之所以选择在2004年将华冠科技倒手给万向三农，其中同样隐藏着他认为风险最小的整合节奏。

    万向三农成立于2000年10月，万向集团介入华冠科技的时间是2000年6月，在时间上，万向三农完全有可能提前4个月注册，去出面收购华冠科技；在业务上，万向三农主营实业投资，以及农林牧渔业产品的生产、加工等，华冠科技主营也是玉米深加工等，方向一致；在收购能力上，万向三农注册资本3亿元，对外50%的投资限额为1.5亿元，万向集团收购华冠科技股权花费5225万元，因此这笔钱万向三农完全有能力拿得出来。

    但是，鲁冠球为何不让万向三农出面，而是曲折地先通过万向集团收购，再由万向集团转让给万向三农？

    有关人士分析说，到2004年鲁冠球年满60岁，他离开万向集团是迟早之事。他虽是集团的缔造者，但集团是集体所有制企业，决定了他至多是一个功臣，却没有产权。万向三农则是鲁冠球的私人公司，他持股90%，另外10%归其子鲁伟鼎拥有。

    所以，鲁冠球将万向集团所持华冠股权转让给万向三农，实际上是在退休之前，将其在万向里面的产权关系明确化。

    明确公司高管的产权关系，这在2000年实属先锋之举，当时TCL对李东生等高管的股权激励计划还停留在“只做不说”的低调状态，而海信周厚健极力鼓吹的产权奖励方案到2001年才出第一稿，在此时将华冠科技整合进万向三农，显然不是鲁冠球的行事风格。

    而到了2003年，TCL集团整体上市，李东生等高管的股权激励计划大白于天下，在这个背景下鲁冠球才将华冠科技整合进自己的私人公司，显然不致过于显眼。

    如此看来，鲁冠球的稳健，不仅仅在于投资方向上的把握，也不仅仅在于产业乃至企业的整合，还在于政治方向上的稳健与稳妥。

    在60岁后隐身于中军之帐的鲁冠球称：在万向，他只掌握两件事：一是大方向，在大方向规划之内的事容易通过，规划之外的项目就要多进行研究分析，要慢一点；二是审查可行性方案，但不参与过程，免得被缠进去，搞糊涂。

    “姜还是老的辣”，此言不差也！

    与时俱进，不断跨越、激情永远

    现实生活中，与父亲乘坐稳健型的沃尔沃形成反差的是，儿子鲁伟鼎选择了讲求速度与驾驶快感的BMW745，而且，车如其人。

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革开放后崛起的浙商，已经完成了第一代的奠基工程，而进入第二代的逐鹿中原、彰显风流时期吗？　　所谓的二代浙商，经过父辈七八年或更长时间的培养，已经完成了掌门人之位的权力交接。但从本质上看，他们虽为父子，同时还是创业的伙伴。而所有的百年老店都是经过几代人的共同努力才成就的。