鲁伟鼎，“飙车一族”的“少掌门”(1)

    第三节　

    许多年以前，人们叫他“伟鼎”，而不是“鲁伟鼎”。据说那是鲁冠球刻意要隐瞒或者淡化他的身份，好让他在万向的基层岗位锻炼。

    说起这父子俩，有一个比较经典的传说：从小顽皮的鲁伟鼎在学校里就不是那种很乖的学生。一天，鲁冠球在一辆狂奔的大卡车后面看到正在表演“生死时速”的小鲁。这个场面除了让他心惊肉跳之外，促使他做了一个决定：由老子亲自培养儿子。

    自此，高中没有读完，鲁伟鼎就结束了在国内的求学经历。父亲把儿子送上了飞往新加坡的飞机。临走时，他只对鲁伟鼎说了一句话：“别给我丢脸。”在那里，鲁伟鼎学了半年企业管理后回国。之后，鲁冠球每天带着他一起上下班，教他如何处理企业的各种事务。1971年出生的鲁伟鼎就这样早早地进入了万向集团，从机修工到车队负责人再到其他岗位轮转；1992年，21岁的儿子以“伟鼎”之名出任集团副总裁。

    也许是遗传基因的缘故，鲁伟鼎似乎天生就有经营才能。担任集团副总裁的两年时间里建树不小——万向钱潮在1994年的成功上市、万向美国公司于1994年的成功创立，这其中，20出头的少帅立下了汗马功劳。因此，1994年，23岁的鲁伟鼎被父亲推到了台前，担任万向集团总裁。

    在担任集团总裁最初的几年里，鲁伟鼎实际上还是躲在幕后的。那时候，他的名片上显示的依然是“伟鼎”，而非“鲁伟鼎”。客观地说，在他担任总裁的第一个5年里，“观察”、“学习”、“适应”是他的主要职责。而鲁冠球让他在集团总裁的岗位上进行一个“周期”的帮扶之后，第二次把他送出海外学习，只是这一次去的是美国。

    在美国的学习对鲁伟鼎的帮助很大。在美国，对跨国公司的学习，海外资本战略的参悟，姐夫倪频在万向美国公司的精心打理等都对他产生了深刻的影响。这个打小就爱飙车的年轻少帅再也按捺不住在前沿阵地冲锋陷阵的热情了。

    那么，这个万向集团的“少掌门”又是怎样独当一面、在10多年间完成1.0代向1.5代过渡，从而走向2.0代的路途呢？

    开快车，也有被叫停时

    虽然鲁伟鼎是从最基层的机修工开始涉足万向集团的，但鲁冠球并没把儿子拴在汽车零部件的制造业上，而是让他充分发挥其大胆、斗志昂扬的特点，让他在投资领域里小试身手。

    于是，1994年接任集团总裁之后，鲁伟鼎选准了“独当一面”的路径——从万向的投资业务入手。

    在他的直接领导下，深圳通联投资有限公司于1995年成立。这是万向集团向投资银行业务延伸的专业性投资银行机构。这之后，鲁伟鼎又瞄上了国际时尚的风投行业，于2000年成立万向创业投资股份有限公司，作为万向旗下一家专业风险投资公司。

    应该说，与国际风投机构相比，国内本土VC至今都还是初生婴儿。一个不小心，产业投资真的就成了真正的“风险”投资。鲁伟鼎就是这样开始的。一个典型的案例就是“万向通信”的投资。

    2001年底，在鲁伟鼎的操盘下，万向宣布投入10亿元巨资，成立万向通信，发展电信增值服务业务。出乎鲁伟鼎意料的是：2002年，万向通信资产总额99317万元，营业额仅681万元，税后实际亏损2225万元。

    投资第一年就以出师不利而告终，这是鲁伟鼎始料不及的。但他还是希望经过第二年的努力来扭转局面。不承想，2003年万向通信的资产总额99766万元，营业额大幅增长到6883万元，税后仍然亏损1226万元。最终不得不逐步舍弃这些业务，向其父亲擅长的汽车领域回归。

    “失败是成功之母。”也许正是这样的经历才有了他后来对华冠科技、承德露露、中色股份、航民股份等资本购并案的娴熟把握吧。

    这里还要介绍两个由鲁伟鼎操刀，最后被叫停或者放弃的购并案。从中，可以看出鲁氏父子在资本运作上的风格差异。

    第一例是2003年的ST襄轴收购案。

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革开放后崛起的浙商，已经完成了第一代的奠基工程，而进入第二代的逐鹿中原、彰显风流时期吗？　　所谓的二代浙商，经过父辈七八年或更长时间的培养，已经完成了掌门人之位的权力交接。但从本质上看，他们虽为父子，同时还是创业的伙伴。而所有的百年老店都是经过几代人的共同努力才成就的。