徐永安，横店模式的改良者(4)

    “收购西藏证券是横店缔造金融产业链条的一环，有了这一环，就能够环环相扣。”徐永安表示，横店经过20多年的产业拓展，产生了强烈的融资需求，希望深入证券业寻求将“资本”嫁接到原来的产品经营中，实现整合产业链之目的。

    不但拥有了证券市场的“三驾马车”，还涉足期货公司、证券公司、商业银行、金融租赁公司等，徐永安掌门的六七年时间里，横店集团就从一个实业型的企业集团转身为实业与金融共舞的新现代企业集团。毫无疑问，通过资本战略，徐永安在最短的时间里证明了自己作为一个接班人的“责无旁贷”。

    为此有人评价说，徐永安开启了横店集团一个新的时代。其一是资本化。指的是徐永安上任后，横店集团在资本市场上的表现空前活跃，“横店系”横空出世。其二是国际化。这些年，横店影视城吸引了一些国外的剧组，曾留学日本的徐永安为此很好地扮演了“国际推销员”的角色。2007年的法国戛纳电影节上，徐永安就亲自带队，向海外制作机构推介横店的优势。在他亲自主持谈判下，横店集团与中影、华纳合资成立中影华纳横店影视有限公司。并于2004年4月，挂牌成立横店影视产业实验区，成为全国仅有的两个国际级影视产业实验区之一。

    渐进改良：用上市深化社团经济改革

    一个有趣的现象是：横店建设圆明新园的主体单位不是横店集团，而是横店“共创共有共富共享工作委员会”（简称“四共委”）。

    一个计划总投资200亿元的大工程，凝聚了横店集团创始人徐文荣颇多心血，也可能是他最后一个梦想的工程，为什么不是由横店集团来承建，而是由一个听上去类似于社会公益组织的“四共委”来承建？

    笔者粗妄的判断是：当今横店集团的掌门人，站在横店集团这个企业的立场上并不赞成这个项目。

    也就是说：横店集团在朝着一个企业的方向前进；而“四共委”在按照横店社团经济的规律行事。

    众所周知的，横店集团虽然仍保持一种“共有、共享”的社团经济模式，但这种模式的产权制度会有很难适应公司长远发展需要的一面。事实上，徐文荣早已意识到这一问题，并在2001年8月的那一次会议上，提出了深化社团经济改革的主题，提出集团将以“存量资产不量化，逐步加大增量资产量化力度”的原则推进改革。

    “上市或按上市公司模式运作，将为横店集团制度改革提供巨大而又合理的推动力。”这在青岛东方的运作过程中已经得到验证。而随后横店集团在资本市场的连续动作，也表明了徐文荣父子对横店集团进行整合、使其逐渐接轨现代企业制度的意图。

    “今后，横店的几大块资产将被逐一注入上市公司中进行规范化运作，这正是集团向现代企业制度方向发展的一个简单有效的途径。”徐永安表示。从这个层面讲，徐永安对资本市场的追逐不仅仅为了财富游戏，还为了推进企业的改革，希望借助资本的手段推进横店产权制度改革。

    以横店集团现有的资产看来，涉及6大板块、30多家子公司，其中医药资产和磁性材料资产，已经分别在普洛康裕、太原刚玉和横店东磁这3家上市公司中。而影视文化旅游、工程塑料、电子、轻纺、农业高科技等众多资产，还没有找到适当的壳公司。换一个角度看，也就是说横店集团的资产，大量地还没有进入产权明晰的程度。徐永安试图改良横店模式的路途还比较漫长。当然，这势必使得横店集团在未来几年加快资本运作的步伐，以完成其最终整合以及制度改革的目标。

    无论如何，从“四共委”与“横店集团”亲兄弟明算账的做法来看，徐永安时代的“横店模式”已经与徐文荣时代的“横店模式”发生了明显的变化。

    可以肯定的是：徐永安的“渐进式改革”，使得横店集团朝着现代企业的方向前行。

本文摘自《浙商30年1.5代里程》

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　　 改革开放后崛起的浙商，已经完成了第一代的奠基工程，而进入第二代的逐鹿中原、彰显风流时期吗？　　所谓的二代浙商，经过父辈七八年或更长时间的培养，已经完成了掌门人之位的权力交接。但从本质上看，他们虽为父子，同时还是创业的伙伴。而所有的百年老店都是经过几代人的共同努力才成就的。