培训中心各岗位的主要职责(3)

    这是一种比较机械的培训方式，需要学习的操作通常有一套程序，指导者要按照程序一点一点地进行指导。对于指导者和学习者来说，这并不意味着指导过程就很乏味、单调、程式化，否则就没多少人愿做这样的工作了。

    （2）导师。在培训概念中，这可能是范畴最广的一种职能角色，“培训师”对于所要培训的技术要有广博的知识，包括运用多种技术、方法和手段的知识，还要能够很好地向学习者进行演示，使他们的学习见成效。这些培训师只用有限的方法（或被要求这样做），如输入环节和讨论；而一些培训师可能运用很多种方法，如活动、讨论、录像、电脑辅助培训（CAT）、基于电脑的培训（CBT）等等，他们掌握了运用这些方法的技术，希望运用多种方法或是上司鼓励他们运用多种方法。大多数情况下，培训师的职责是全天候负责培训和学习，很大程度上由他决定做什么，进度如何。

    （3）协助者。许多企业培训和发展项目都脱离了培训师的控制，没有按培训师的设计和指导运行（虽然开始新的培训时都要求按项目的规划进行），学习在其中的职责越来越大，权利也越来越大。在这样的情况下，协助者显然是处于被动的，当学习者提出请求时，他为他们提供建议、指导（以一种微妙的方式），向他们提供资源和服务。所以培训师者除了要有传统培训技能外，还要有一些技巧，间接地帮助学习者。要明白什么时候应进行干预（什么时候不能干预），要有各式各样的活动、录像、案例研究、角色扮演和短小培训等等来满足学习者提出的难以预料的要求。

    学习小组在解决问题过程中走进死胡同，或明显在方向上出现错误时，协助者最难处理。在这样相似的情况下，协助者必须能够控制自己想要干预学习者、帮助学习者的冲动。他必须站到一旁，让学习者寻找有效的办法，把他们从自己挖的洞中拉出来。

    （4）内部顾问。传统的内部顾问（也称培训专家，他是企业的雇员而不是从企业外部引入的独立顾问）现在已经不再局限于培训范畴。内部顾问可以通过多种方式广泛地参与企业活动，如帮助企业或高级管理层解决问题。他也可以以单独指导和顾问的角色为高层经理认定和分析培训需求。他可以不用培训，而用指导的方式为个人或群体寻求更大的发展机会，向他们提出建议。他还是个大智囊，储藏有很多培训和发展方法的信息和观点。

    显然，这样的内部顾问要有广博的知识和经验，可能在成为内部顾问前应承担过培训师和协助者的工作。他们还要有与比他们级别高的人员打交道的能力。

    （5）培训师们的培训师。参加培训师培训是发展新培训师的一个环节，显然，需要由一定的人员来实现这一环节。通常这些人员是有技术、有经验的培训师，善于对培训师进行培训。这是个颇有难度的工作，要求在各种技巧、方法、技术和手段方面有相当多的专业知识来帮助培训师学习。对于一名刚参加培训的学习者来说，培训他的人必须可信可靠，能够对要求做出反映。培训师被看成是培训角色的模范，不管这个培训师是故意还是无意想让别人这么认为。学习者要求他们有很熟练的观察能力和向学习者提供反馈的能力。

    （6）培训设计者。这是近几年发展起来的培训师职能，特别是在较大的，有强大的培训和发展部的企业中得到了发展。培训活动不再是孤立的活动，而是变成复杂和完善的配套培训系列，包含课程教学和其他方法。培训设计者首先识别并分析学习者的需求，然后设计整个培训系列中的一部分，其中可能包括培训教学纲要和说明，培训教材和培训辅助设施，可能还包含培训录音带或录像带，还会包含所购买的因特网培训包的使用说明等等。

    在比较简单的模式下，培训设计者先识别学习者的学习需求，然后设计包括总体目标在内的整个培训方案交给负责培训的培训师具体实施。

    培训设计者必须具有广博的培训运作知识，通晓各种培训设施，这样才能保证培训全面、有效。他必须知道要从哪里获得材料和资源，并保证负责实施的培训能够使用这些材料和资源。如果购买了“培训包”，培训设计者还要负责对其修改，以适合企业及其特殊需求。

    上面所提到的培训师职责显然是很多的，对于一个新上任、还没有经验的培训师来说不可能马上做到。但有时候这种经验的积累是很快的，由于工作需要，要求很快获得经验，并且职责可能会改变。这些职责不是分散独立的，在具体工作中，可能这些职责会相互重叠和组合。从第一章中提出的问题大家可以看出，未来的培训将会对培训师提出更多要求。在他们开展工作的过程中，这些要求能促进他们发展自己的工作能力。所以，培训师要掌握的培训技巧也是多种多样的，从简单的演示到掌握所有技巧并综合运用。具体的一些技巧在下面一部分中说明。

    6员工在培训中的?任

    员工在培训中的责任如下：

    （1）提供个人培训需求。

    （2）按要求参加培训。

    （3）在工作中不断应用，养成良好的工作习惯。

    （4）辅导新员工，实施在岗培训。

    积极参与培训是员工自身成长的重要路径，同时也是必须履行的责任。通过培训，可以提升自身态度、知识与技能水平，将其在工作中加以自觉应用，完成与企业的共同发展。同时，员工也有责任把自己从培训中得到的收获与团队共享，以便相互促进，共同提高。比如，有些企业为了促进员工之间在岗位训的实施，把员工分成小组，结成对子，当某个员工参与培训后，他有责任将所学内容与小组成员共享。而受训者培训评估成绩的构成，不仅包括其自身的成绩，也包括小组成员的改善状况，以此来鼓励员工在岗位中互帮互学，共同提升绩效，进而也就会形成一种良好的培训文化。

    总之，培训是一项全员的工作：高层提供政策、方向和支持，培训中心提供资源、方法、制度，各级管理者积极推动，讲师有效培训，员工积极参与。实际上，也只有这样，才能真正有效地推动培训工作，提高培训的有效性。

本文摘自《中国企业品牌管理提升系列丛书》

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　　 本书从企业培训中心的机构设置与功能、整体规划与实施、培训体系的建立与运作以及常见的培训方法等几个方面对如何建立培训中心进行了全面详细的介绍，目的是通过详细而深入的叙述帮助企业经营管理者建立自己的培训中心，将培训的效果发挥到极致，通过培训提升人员的素质，提升管理者的素质，提升企业的运营效率，从而最终达到使企业高效运转的目的。本书适合企业总经理、营销总监、营销经理、人力资源总监、培训部经理阅读。