为结构化做准备(2)

    熟悉与工作相关的重要法律、法规及政策

    能从专业上给予下属指导和帮助

    能向上级领导或其他部门提供专业意见

    谈判能力迅速识别对方的谈判风格，及时调整自己的谈判策略

    准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题

    表达并坚持自己的观点和利益，使对方乐于接受

    在坚持原则的前提下，能表现出适当的灵活性

    谈判中经常能机智地找到共赢的解决方案

    三、按照测评要素设计提问

    在确定了测评要素以后，就是进入准备结构化面试题的阶段了。设计能力素质模型的专家、人力资源部门主管、用人部门主管等，可以在一起讨论分析能力素质模型中有哪些能力素质是可以量化的，运用何种方式进行测评。如果没有专门的命题专家，就可以通过这样的讨论方式来确定命题。

    在面试实施的过程中，如果发现问题的区分度不够，还可以逐步进行修改完善。尤其是那些经常需要招聘的岗位，还可以设置题库，以供备选。此外，对于能力素质模型中比较关键的素质能力，还应该注意从不同角度、分多个问题来提问，例如，就分析判断能力和组织计划能力，可以设计如表2-3这样的提问大纲，从不同的角度来设计提问。

     表2-3结构法提问大纲（部分）

    素质

    能力提问考察角度

    分析

    判断你还应聘了哪些公司的岗位?如果两个公司都录用你，你决定如何选择

    假如你的前任是因为管理不善被解雇的，但是他跟部门的大多数员工的私交都不错，他们向你提出集体辞职，你会怎么处理

    根据你的表述，我们觉得你不是很适合这个岗位，不知道你有什么看法全面客观地分析问题

    有独到的见解

    自我判断的能力

    保持理性冷静的分析态度

    计划

    执行为了这次面试你做了哪些准备

    你对自己未来五年内的发展规划是如何进行的

    有没有创业的打算制定目标

    具体的实现目标的步骤

    依据环境变化对策略的调整

    四、确定评分标准

    确定了面试题以后，就是设定具体详细的评分标准了。评分标准是要与相应的能力素质要求相匹配的，对这些能力素质进行细化和量化操作，就能够制定出具有针对性的评分标准。评分标准还要求具有可操作性，否则，面试官在使用面试大纲和评分的过程中会觉得难以操作，影响面试的信度。

    首先，确定一个评分标度尺，5~9分都是比较常用的，用人单位可以根据本单位实际、岗位要求或者问题的特点来自行确定，但是评分标度最好不要超过十个，标度也不是分得越细越好，在面试的过程中，面试官需要用心观察应聘者的反应同时进行考评，过细的评分等级会让面试官觉得不好把握，相邻的等级之间不好区分判断。表2-4就是针对应聘者分析判断能力的一份评分细则表。

    表2-4评分细则表（部分）

    能力素质评分细则分值得分

    分析

    判断

本文摘自《这样面试最有效》

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　　 本书全面系统地讲解了漫谈法、结构法、情景法、车轮法、电话法、演讲法、答辩法、实测法、讨论法、游戏法十大行之有效的面试方法，对每种面试方法的操作流程都进行了详细具体的阐述，并对可能产生偏差的环节进行了合理化的修正，针对各种面试方法的优势和不足提供了不同的组合面试策略，确保对应聘者各方面能力素质测试的全面、准确、真实，可作为企业高效招聘的参照读本。