员工职业晋升设计的基本思路（3）

    5.即使一次没有得到晋升，合格候选人离开企业发展的比率也不会太高

    一些通过考评和测试的员工可能因为某些方面不如别人更优秀而在一次晋升中并未达到目标，那么，一般情况下，这样的员工离开企业发展的比率也不会太高。为什么呢？因为，员工更关注一个企业的工作环境，在这样的企业中，真正对员工的负责正体现在对他的培养上，即使现阶段没有空缺的职位给他，但并不意味着下一次没有。

    如果他获得晋升之后，在新的工作岗位通过一年或两年的锻炼，再次跨入“优秀行列”，意味着他将继续获得企业对他的更高层次、更全面的培养，而这样的机会不一定能在其他的企业获得，所以，此类员工因初次未实现晋升目标而离开企业发展的比率不会太高。

    6.使员工由被动培训转变为主动培训

    多重职业发展通道的晋升体系能使员工为了达到尽快晋升的目标进行自主的必要的投资，减轻了企业培训投资的压力。

    员工可以通过多条途径积累专业知识，如自己购买或借阅公司相应的书籍，利用业余时间自修；申请参与公司组织的相关培训；通过相关的职业资格考试获得认可的资格证书。购买书籍自修和参加职业资格考试，都需要员工对自己进行投资，而企业对他们投资主要体现在为岗位要求所必需的特殊技能培训和员工因离岗培训付出的时间薪酬成本。这样，员工的培训就成功实现了由企业和员工共同投资的最优组合。这样的机制也使得在员工工作中营造了主动学习的氛围，这正是一个学习型组织所必须具备的。

    归根结底，企业应根据自身的性质，建立符合企业发展的人才培养战略，而多重职业发展通道的晋升机制是这项战略的主要实现方式，不论采取怎样的模式，把握一个根本点就是真正做到关心企业每一个员工的职业发展，并为此提供必要的条件和创造良好的环境，负责任地培养企业的每一个员工。

    三、多重职业发展通道的晋升体系是企业人才梯队计划有效推行的保证

    人才梯队计划是企业各岗位人才持续供给的保证，而多通道的员工职业晋升体系是企业人才梯队计划有效推行的保证。这样的职业晋升设计可以使企业中的各类别员工都能感到被企业重视，从而提高其忠诚度，同时也可以使他们做到与岗位的相互匹配，并不断地自觉提高自身的创新能力和适应变化的能力。

    如果企业没有进行多通道的员工职业晋升设计，就很难实现人才的持续供给。往往是当企业出现职位空缺时才临时找人替补，这种做法的弊端在于很多时候临时物色的替补者不能胜任自己的工作，这不但导致替补者本人承受过大的压力，而且最终会使企业的利益遭受损失。

    ◎案例

    春节刚过，宏涛公司财务总监因心脏病突发住院，致使大半年时间不能上班。吴建国作为财务部年资最长的会计，工作一直兢兢业业，对核算业务十分精通。为了工作的需要，公司领导想晋升他作为财务部经理。有人说他性格文弱，担当起管理职务会有困难；也有人说：“先让他试试吧，不试怎么知道行不行呢？”财务部除了吴建国，其他人不是工作时间太短就是业务一般，确实也没有可用之人，领导几经商议，最后还是决定将吴建国晋升为财务部经理。

    刚一上任，吴建国就遇到公司的融资问题。总经理几次催他拿出详细的融资计划，而他处理每天的各项报销审批就已花去了一半时间，还有内部的分工、安排等管理工作也让他一时觉得自己忙得像要爆炸似的。周末连续两天加班才赶出一个融资方案，总经理看过之后却很不满意，对吴建国发了一通火：“你这个方案与银行信贷部的人沟通过吗？现在早有新政策了！”这是吴建国在公司工作9年来，领导第一次对他如此发火。他的确没有与银行沟通，因为他本来就不喜欢应酬，更不愿做求人的事。

    眼看第一季度就这样过去了，吴建国对财务部内部的工作还是没有理清头绪，融资的事也没有丝毫进展，下属也对他表示不满，领导对他的能力已经表示怀疑，吴建国开始整夜失眠了……

    这个案例所反映的是很多公司经常遇到的问题。许多企业因为没有规范的员工职业晋升体系，影响了人力资源管理的系统性、专业性和公平性。建立该体系是做好人员招聘任用、发展晋升、薪酬激励的前提，更是职位管理的基础。试想若宏涛公司也有人才梯队计划，就完全可以避免财务总监职位紧急空缺时所产生的人才危机。

    第二节让员工明确职业发展的方向

本文摘自《职业晋升设计的十大关键》

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　　 本书针对企业管理职务稀缺与员工晋升需求之间的矛盾，按照建立多重职业发展通道的理念以流程的方式为企业设计了一套员工职业晋升的体系。通过职业化的管理，建立科学、规范的职业晋升通道，为员工架构晋升的阶梯。编者通过穿插案例的形式，使全书具有缜密的系统性、逻辑性以及很强的实操性。本书适合企业中高层管理人员、从事人力资源管理的从业者、企业培训师等阅读。