员工职业晋升设计的基本思路（6）

    发展心理学日趋成熟的理论以及学习型组织、领导力发展等新管理科学的成功实践都已表明，个体能力的发展不再是随机的、天生的，不胜任与胜任并非是一成不变的，通过对个体进行领导力辅导，引导个体按照职业晋升设计的方向不断努力，从不胜任到胜任是一个自主的、可控的过程。

    比如，领导者能力素质中有一条是“发展他人”，这条能力素质最主要的要求就是给员工设置适合其发展阶段的、有适度挑战性的任务。人是需要压力的，在压力下成长了，下属一定会心存感激。当然，这时的团队士气将会更高涨，团队的整体业绩也会不断攀升。所以，晋升岗位的能力素质要求能给员工正确的指引，推动员工在新的岗位上不断进步。

    ◎案例

    某小家电制造企业总经理冼春明与部门经理除进行日常工作沟通外，还会时常与他们谈工作心态，讨论管理方法。

    研发部郭经理由研发工程师提升为经理已经一年了，工作很辛苦，但部门整体效率却不高。下面是他与总经理的一段对话。

    总经理：“你觉得研发部这段时间的工作状态怎么样？”

    郭经理：“他们工作完成的质量总不能让我放心，他们做的工作我都要检查一遍，所以最近三个月一直很忙。”

    总经理：“我也看得出你很忙，但这种忙不是正确的工作方法，你能坚持三个月，但不能这样坚持一年，身体也不允许。作为部门经理，你应该多从管理的角度来思考问题，让下属更多地分担你的工作。”

    郭经理：“我也常和他们沟通，可现在我对他们有一种恨铁不成钢的感觉。”

    总经理：“你虽然讲‘恨铁不成钢’，但实际上你对他们就没有以‘钢’的标准要求过。下属绘制的图你要一一检查，这样他们轻松了，因为你做了他们的安全后盾。你担心他们与客户沟通出问题，所以每次与客户沟通也都是你在讲，下属在旁边听就行。一年前他们不向客户讲解，一年后还是这样。其实，在这一年中，你们部门人员发展速度是最慢的，这次年终总结评奖，除了你得了‘优秀个人贡献奖’，你们部门就没有得到其他任何奖项。从工作士气上讲，你们部门员工也显得平淡，没有激情。下属没有责任心，在一定程度上是因为你没有给他们承担责任的机会；他们没有激情也很正常，因为看到其他部门的员工晋升的晋升、得奖的得奖，而自己却没有成长和进步，从哪儿找激情呢？”

    郭经理：“可是如果他们在客户那边出了错怎么办？”

    总经理：“防止在客户那儿出问题很重要。但是你再想想，出错的可能性是不是很大，如果出了差错，能不能补救。另外，让他们为自己的绘图负责，提高责任心，是不是就能降低出错率呢？因为怕出错，限制了工程师的能力成长，这也是你管理的失职啊！要是你身体累垮了，部门又没有能顶上的人，这才是公司最大的风险。”

    郭经理：“那我该怎样提高他们的责任心呢？”

    总经理：“要想让‘铁’变成‘钢’，首先你要给他们‘钢’的标准，甚至要给‘优质钢’的标准，要敢于向下属设定和提出他们需要挑战的目标，不仅要求他们做，而且要求他们做准、做好。我们的管理者能力素质模型中就有这两方面的具体要求，你好好看看，对照标准，就知道该怎样改进你的工作了。”

本文摘自《职业晋升设计的十大关键》

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　　 本书针对企业管理职务稀缺与员工晋升需求之间的矛盾，按照建立多重职业发展通道的理念以流程的方式为企业设计了一套员工职业晋升的体系。通过职业化的管理，建立科学、规范的职业晋升通道，为员工架构晋升的阶梯。编者通过穿插案例的形式，使全书具有缜密的系统性、逻辑性以及很强的实操性。本书适合企业中高层管理人员、从事人力资源管理的从业者、企业培训师等阅读。