员工职业晋升设计的基本思路（4）

    行为科学家赫茨伯格的双因素理论指出，工资、奖金、工作条件、工作环境等属于“保健因素”，不具有很强的激励作用，而发展前途、工作成就、自我实现等因素才是真正的激励因素。

    要想真正实现员工和企业的共同发展，就必须让员工看到自己的职业发展的方向。如果企业与员工之间仅仅是雇佣和被雇佣的关系，那么，员工就永远是“机器”，员工自身的潜力得不到应有的开发，企业也不可能真正兴旺发达。如果企业能把二者的关系看做是互信互利的结合体，而企业为员工每一步的发展提供相应的平台，就会极大地激励员工为了达到目标而不停地努力，为了自我实现而不断地施展自己的才能。当他们从企业腾飞的时候也就是给企业带来最大效益的时候。

    许多杰出的员工，他们志向远大，意志坚定，精力充沛，好学肯干，他们努力使自己具备与荣誉和成功相匹配的才能。对于管理者来说，要将这类人才为我所用，就要明确给予他们职业发展的平台，让他们充分释放自己的潜能，以追求事业的成就感。多重职业发展通道的晋升设计让员工明确了自己职业发展的方向，让他们能够看到自己正一步步走近自己的梦想，同时，企业的发展目标也会随之实现。

    ◎案例

    作为一家国际性的大公司，宝洁公司是当今为数不多的采用内部晋升制的企业之一。记录显示：在过去的50年中，宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔。这是基于以下原因：首先，宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的；其次，宝洁希望每个员工都能看到自己职业发展的空间，而不是一有职位空缺就由“空降兵”占领，这样员工可能对公司就没有归属感。员工进入公司后，根据公司已经建立的员工职业晋升体系，对员工职业发展进行持续的引导和培训。通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。而在国际上，宝洁被喻为管理的大学、商业精英的摇篮。

    在上百年的经营历史中，宝洁开发出一套完整而系统的人才职业晋升的培养办法。在宝洁，培养人才不仅仅是一项工作，它已经变成一种文化、一种习惯。

    宝洁有清晰的人才标准与晋升通道。经过长期的研究与实践，宝洁定义了培训的目的为称职。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

    怎样才能称职呢？关键是对于企业中岗位的分析。研究发现，为了使员工适合公司各种不同的岗位，所需的技能可以分为三个方面：基础素养、专业素养和管理素养。

    基础素养和专业素养是从新员工加入公司就开始培训的，公司派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训，为每一位新员工都制订其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。管理素养的培训是在员工升职前进行的。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。

    宝洁为每一位员工建立职业素养记录，员工每一次职业素养的提高都被记录在案，员工的职业素养有数字化的成绩，升职加薪都与之有关。在宝洁，每一位员工在加入公司之初就被清晰地告知未来在公司的发展道路与成长的办法，其中提高职业素养是晋升与成长的主要方法。

    这种量化的管理办法有力地激励员工主动争取职业素养的提高，清晰的晋升路径和学习的内容使得员工对未来的发展明确而又易于把握。

    “任何时候，任何地点，世界从来不缺乏人才”。这就是宝洁的观点，科学量化的人才职业晋升培养系统，持之以恒地追求，不仅为宝洁带来了170年的持续增长，更重要的是形成了一种独特的精英文化，这种精英意识充满自信与激情，可以成就任何伟大的事业。

    第三节引导员工正确做事

本文摘自《职业晋升设计的十大关键》

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　　 本书针对企业管理职务稀缺与员工晋升需求之间的矛盾，按照建立多重职业发展通道的理念以流程的方式为企业设计了一套员工职业晋升的体系。通过职业化的管理，建立科学、规范的职业晋升通道，为员工架构晋升的阶梯。编者通过穿插案例的形式，使全书具有缜密的系统性、逻辑性以及很强的实操性。本书适合企业中高层管理人员、从事人力资源管理的从业者、企业培训师等阅读。