领导的过程很关键(6)

2014-05-01 09:05:59

    就数字达成一致

    作为当时我们人力资源部的二把手,内德•吉耶对第一次公司外会议的回忆可以说明很多东西。

    “运营委员会的每一个成员都收到了吉姆的一封短信,其中有关于怎样准备年度目标和季度优先事项的说明和模板。”

    “首先站起来发言的是刀片和剃须刀业务部门的总裁彼得•霍夫曼。在介绍自己的年度目标和季度优先事项时,他也提到了刀片和剃须刀业务在北美地区的市场份额。在他开始谈当季的具体计划和活动时,吉姆说:‘行,不错,但是我希望这些东西能更容易测量。否则的话,我怎么知道该怎样给它们打分呢?’”

    “彼得说他们正在设计世界级的广告,吉姆就问道:‘世界级的广告是什么样?我怎么才能知道它是世界级的?你们将用到哪些评测手段?你们想拿到多高的分数?’”

    “吉姆问这些问题,是为了保证我们说了就会去做,而且结果能够用某种方法衡量。吉姆的提问都很温和,很有礼貌,但意思却非常明白。”

    不能再有两个数字

    “第二个站起来发言的是北美商业运营团队的负责人乔•杜利。乔在幻灯片上给出了刀片和剃须刀业务在北美的市场份额。吉姆马上说道:‘等等,停一下。几分钟前,彼得说这个季度在北美的市场份额将是71.1%,而刚刚你给出的数字是69.9%。如果你们指的是同一地区,那怎么会跑出两个不同的数字来呢?这是怎么回事儿?’”

    “乔•杜利含糊地解释说,商业运营团队看待北美市场的角度与刀片和剃须刀业务部门不同。于是吉姆就说:‘从现在起,我们将只有一个数字。你们俩下去商量该用哪个数字以及该有哪些支持数据,但绝对不能再有两个数字。’”

    照内德的话说,这是最重要的开始。“当吉姆与各位直接下属互动时,这次会议其实变成了一次协调和校准的会议。他做了两件事。首先,他立刻就发现了不协调和不一致。‘你说你们本季度将做这件事,可我怎么没看到所需的支持从何而来呢?为什么它没有被你们必需的支持部门列为优先事项呢?很显然,运营委员会的其他成员并不知道你们打算做这件事。因此,你们必须加强沟通和协调。’”

    “如果你不能测量它,它就不是真实的” “第二件事就是测量。‘我要怎样测量你的目标或优先事项呢?内德,你说你将提高员工的士气,可我怎么知道你是否做到了呢?你进行过调查吗?衡量标准是什么?如果没有,那你的目标可不行。’”

    内德最后说,整个会议说的就是“抓住真正的关键”。“通过指出我们的优先事项中的不协调和不一致,吉姆开始强调不同部门和职能之间的沟通和协作。他让我们看到,我们中间没有协调,我们彼此没有就目标进行沟通,没有互相征求意见;这次会议可以有效地帮助我们沟通和协调。他还让我们认识到了测量的重要性。吉姆想要强调的是:‘如果你不能测量它,它就不是真实的。’我们明白了。”

    内德说的没错。第一次以及之后的几次公司外会议都开得挺艰难。如果说比哪些企业最需要领导过程和纪律,那吉列肯定排在前面。然而不可回避的是,建立有效的领导过程需要开好多次会议、花好多时间。

    我为此付出了很多时间。在每次的公司外季度会议召开之前,我都要跟我的每一个直接下属讨论至少一两个小时。在会议的前几天,这些管理者要就自己的表现提交详细的书面评价,还得给自己打分。这些会议让我们有机会赞同或质疑绩效评价中的细节以及季度或年度的评分。

本文摘自《我如何挽救了吉列》


  詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO,他历任三家跨国消费品巨头公司:卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际,他临危授命,成功使它们从谷底攀上巅峰。
  在他30多年的职业生涯中,基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学,但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景,而是晚上工作到深夜,考虑卖电池应该使用6只还是8只包装;他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界,而是放幻灯片,与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜,但他抓住了关键,这的确奏效了…

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