领导的过程很关键(8)

    建议的各项议程，所需的时间以及预期的决定或行动，这些都要在上周三就准备好。然后，整个议程由我在周四审查批准后发下去。

    严格的规定；不允许私下讲话　会议有一些基本的规定：严格保密，充分参与，绝对坦诚，全神贯注。不允许私下讲话；如果我发现有谁跟旁边的人讨论个没完，我会中断会议。每个与会者都要认真准备，仔细阅读和分析各个部门和职能团队提交的报告。另外，我们采取轮流发言的形式，每个人有3分钟的时间谈他们团队普遍关心的问题。严格的时间限制可以防止潜在的卖弄。

    每周报告和每周例会所要求的准备工作有助于在整个组织内灌输纪律。这要求大家始终关注各自的业务、分析和理解所有的变化和失误、为回答有关运营的细节问题做好准备。

    玛丽•安•佩谢是我碰到过的最有活力和创造力的管理者之一，但即使是她也觉得做好这些准备工作需要全力以赴。玛丽•安在吉列干了二十来年，领导过吉列的个人护理业务部门，留在宝洁后成为了负责新业务发展、除臭剂与男性个人护理以及个人清洁的总裁。她的职业生涯大多是在从事个人护理业务，担任品牌管理和发展相关的职位。然而，她最大的成功是在她进入刀片和剃须刀业务部门的时候。在把玛丽•安招聘进吉列之后，该业务部门的总裁彼得•霍夫曼让她负责开发吉列历史上最成功的新产品—“锋速3”剃须系统。

    随后，玛丽•安接手了一个以前从未拨给过专门资源的领域—新女用剃毛系统的开发。过去，吉列会通过改变颜色、包装和标签来把面向男性的创新推广到女性。于是，“感应”剃须系统变成了“女用感应”，“超级感应”变成了“女用超级感应”。当时很多人都认为，尽管玛丽•安可能会做出些许的调整，但她最终会推出“女用锋速3”。

    这些人的判断大错特错了。玛丽•安和她的团队的确利用了“锋速3”先进的三刀片技术，但他们围绕着这一技术增加了十多项专门面向女性设计的特征和要素，比如椭圆形的刀架更贴合女性的曲线，符合人体工学的手柄更方便淋浴时握持，等等。于是，我们就有了“维纳斯”系统—最成功的女用剃毛系统。

    之后，玛丽•安又创造了一项“吉列的史上第一”：我让她去管理个人护理部门，她成为了吉列有史以来第一位负责运营部门的女总裁。凭着应得的赏识和认可，玛丽•安进入了运营委员会，开始参加所有的公司外会议和每周例会，当然也开始准备每周报告。

    她回忆说：“每周报告的准备在周三或周四之前就开始了。你得要求整个团队—实际上是整个业务部门—提供当前所有的财务信息和项目更新。然后，你要用3～6页的篇幅，把发货量、销售额、利润和市场份额等有价值的数据整理好。你必须说明发生了什么事、是什么原因、你们打算采取哪些措施。然后，你还要汇报你们正在做的其他一些事情：我们在干这个，我们还在干那个。”

    拼命干，就为了不落后

    用玛丽•安的话说，“大家每周早早就开始收集数据了。业务部门内的各个团队都必须在周三之前完成数据收集，这样财务团队才能把这些材料汇总，并在周四把报告的草稿交给部门总裁。然后，部门总裁要花大量的时间修改和完成报告，并在周五的中午之前以电子文档的形式提交给吉姆•基尔茨的办公室。”

    我们要在周末阅读这些报告，这意味着要么是周五下午，要么是周一上午，玛丽•安和其他的部门总裁要为每周例会上15分钟的发言做准备和练习。

    正如玛丽•安解释说：“要做的事情很多。这15分钟的发言，你不用站起来，也不里唆。你必须要说到点子上，必须干净利落。因此，想想看吧。你周三就要着手准备，你的团队还得拿出周四、周五和周一的部分时间来帮你。到了周一下午3点，这一切才算结束了。这意味着在这一切重新开始之前，你有周一、周二有时还有周三的部分时间来干别的。”

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…