领导的过程很关键(9)

2014-04-30 23:23:48

在金宝汤公司运用领导过程

过程永远不能代替有效的行动，但过程是一个重要的成功因素，因此，很多与我合作过的最优秀的管理者都认为，过程是他们从我这里学到的最重要的一样东西。例如，作为金宝汤公司的现任首席执行官，道格•科南特先后两次为我工作过：第一次是在卡夫担任规划部门的负责人，第二次是在纳贝斯克担任食品集团的总裁。道格不仅是优秀的执行者和管理者，而且还是管理的研究者。

道格说：“你必须引入纪律，必须控制业务管理的节奏。当我接任金宝汤公司的首席执行官时，我做到了这一点。每周报告要在周五发给首席执行官及其所有直接下属。每周一，每周例会要确定本周的日程，并确保协调一致—你可以提出任何问题。除此之外，我们还有季度优先事项和年度目标，这些都有助于营造目标取向的文化。你需要一个非常有条理、有效率的环境—要阅读和分析每周报告，要在每周例会上讨论季度优先事项的进展，要在季度会议上确保你们正在向年度目标迈进。组织对你的期望和要求是非常明确的，没有任何疑问。然后，一旦你建立了这个过程，你就会深入其中，开始询问大家都在做什么、为什么要做这些、在怎样做。”

我还有幸与CVS现在的首席财务官戴夫•里卡德合作过两次—第一次是我领导卡夫（美国）公司的时候，第二次是我接任纳贝斯克首席执行官的时候。戴夫是跟我合作过的最有进取心的高管之一。

你不想看起来像个懦弱的人　戴夫认为，有效的过程有两个作

用—建立协调一致和促进责任意识。公司外的季度会议要求你当着同僚的面介绍你们下一季度的计划。“你不想听到一个人说‘我可以在11月之前完成这些广告词’，而另一个却说‘我们将在9月发布这个广告并制造巨大的轰动’。事情必须相互协调、保持一致。”

你也不希望人们逃避责任：“一个人很难当着众同僚的面说：‘头儿，请你谅解，这种情况下我的工作实在太难做了。’你不想看起来像个懦弱的人。”

戴夫尤其喜欢这样一个事实：“这个评分系统是公开、公平且与现实挂钩的。当上司说‘你知道，比尔，你没有完成这部分工作，而它占你的总分的20%，所以你得了80分’时，没有谁可以反对。”

这种方法提供了非常大的透明度：“到了最后，你的得分决定你的奖金。因此，4个季度加起来就可以让你准确地知道自己年底能拿到多少奖金。

“季度会议每年需要8～10天，还得加上10天的准备时间。但是，这个过程可以确保人人都在朝着同一方向划桨，因此花些时间和精力是值得的。这些时间可以让你全面地了解正在取得的进展，让你看到集体的成果。你可以观察大家都在做什么、他们怎样执行、他们在别人面前表现如何等。这有助于你了解情况的变化，从而时时都能清楚地知道一个管理者的团队完成了什么、他们的动力是什么、他们的活力和热情如何。”

坚决、严格、合理

“所有这些信息和参与使得公平和坚决成为可能。吉姆传达给团队的信息是：‘我们都同意我们的年度目标和总体目标吗？有谁不同意吗？有谁认为它们太不现实吗？没有，好，那就这样了。现在，我们将一起来实现这些目标。我们都知道各自的任务和责任。我将在第一季度的会议上了解你们已经完成了什么，还有你们下一个季度打算做什么。’一切都是非常坚决、严格、合理的。这是一种非常有效的管理方法。只要用得公平、坚决，它就能帮助领导者取得成功。”

等着猎头打来电话

尽管不是每一个与我合作过的人都完全认可整个过程，但皈依者和信徒的人数的确很多。在吉列，我的每一个直接下属都在各自的团队中采用了这个过程—从战略计划一直到公司外季度会议和每周例会。法律部、公共关系部和人力资源部都有协调一致的战略计划，这样的企业并不太多。但是，吉列做到了，这提高了各个部门和职能的素质，也增强了管理者和员工的价值和吸引力。

刚来时我对吉列的高级领导者们说，成功的一个标志将是猎头公司盯上了他们，拼命地想把他们挖到别的企业去。成功因素的另一部分将是他们拒绝离开，因为替吉列工作非常令人愉快，工作中的每一天都是持续的学习经历。

我们从来没有全面地调查过我们到底有多少管理者接到过猎头的电话，但是根据那么多的传闻来看，我们完成了使命。纪律、努力工作和有效的领导过程真的很关键。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…