领导的过程很关键(7)

    老式的评分系统：恢复成绩单

    这些会议不是走形式或者温和的鼓励。足够的会议时间允许我们展开冗长的讨论甚至是激烈的争论。除了总体动态，评分系统本身也颇有争议。

    传统的管理评分系统根本没用。不管是“超过、达到或未达”系统，还是“A、B、C、D或F”系统，亦或是“1、2、3、4或5”系统，这些方法都不能抓住参与者的情感。它们看起来太生硬、太冷漠了。但是，只需换用一个1～100分的评分系统，我们就能让每一个人都发自内心地参与进来。它很可能会让你联想到上学时的成绩，还有父母的赞许、不以为然或者更坏的反应。但是，它的确有很大的不同。

    我已经一次又一次地让那些拿着7位数薪酬的高管们为了多得一两分而激烈地争辩。对有些高管来说，低于90分就是个人的失败。而对我来说，任何得分始终不超过80分的管理者都不大可能长久地留在团队中。

    很多管理大师和组织心理学家跟我说这个评分系统不行：它把高管们当学童一样对待，会让他们觉得受到了贬低；它所暗示的测量结果的精确度根本就不存在；它会让管理者因害怕得低分而缩手缩脚；诸如此类。这些意见可能都有一点儿道理，但是，它们都忽视了最重要的一点：三十多年来的实践经验证明这个评分系统确实有效。

    事实上，除了每个人会得到自己的分数外，整个管理团队会在公司外季度会议上看到每个人的得分，整个企业也会得到一个评价季度绩效的分数。我应该指出的是，管理者个人的得分是不记名的；大家看到的只是管理者A、B、C等。但是，根据整个的季度评价过程，要想推断出谁的得分靠前、谁的得分落后并不太难。

    到了年底，我的各个直接下属还要相互打分。这个过程为我提供了另一个绩效评价的角度。一个管理者可能高质量地实现了他自己的所有目标，然而如果他不是一个出色的团队合作者，如果他没有为其他管理者的努力提供有力的支持，那么其他管理者的打分就会揭示这一点，而他或许就不适合留在这个团队中了。

    明星还必须是团队合作者

    你需要明星管理者；有时你会容忍他们，即使他们在团队合作方面的得分不高。但是，你要始终看着他们，以确保他们的总体贡献是积极的。

    例如，有些管理者总能实现他们承诺的数字。你希望把他们留在团队中，因为你可以依靠他们。不管竞争对手做了什么或者经济环境恶化得多厉害，他们都知道该怎样做出调整、完成任务。但是在这个过程中，他们有时会野蛮粗暴地对待手下的员工，让员工长期处在巨大的压力之下和严重的焦虑之中。在这种情况下，你必须干预。

    管理者相互打分的过程还有一个好处，那就是它鼓励管理者去了解所有的部门和职能，即使他们与其中的某些部门只是偶尔才有合作或接触。如果你打算在一份可能影响某人前途的评价报告上签下自己的名字，那你就要严肃地对待，要负责。因此，在打分活动开始之前，你往往要做好准备工作，尽量充分地收集有关不同部门和职能的反馈信息。

    每周例会—实时的信息

    公司外季度会议可以提供必需的定期检查以确保进展和协调，每周报告和每周例会则可以提供持续的、实时的信息。我的各个直接下属每周都会提供一份详细的报告，重点汇报关键的业务和市场数据，其中包括：来自各项运营的市场份额、销售额和利润，变化和分析，与业务部门或职能部门的衡量标准相关的更新数据，客户问题，竞争情报—总而言之，包括了管理者觉得应该让我知道的所有重要信息，以便我能了解他们在做什么、计划是否进展顺利、如果不顺利他们正在采取什么措施。

    就像季度优先事项和年度目标一样，这些每周报告也要在所有的直接下属中间分享。这些材料每周五分发下去，以便大家周末阅读，为周一举行的每周例会做好准备。看完所有这些带着附件和附录的报告至少要花一个小时；研究和分析要点所需的时间会因报告而异，但往往需要更长的时间。

    我的直接下属都必须参加每周例会；未经预先批准，没有恰当的理由，谁都不可以找人替自己出席。我们把会议的时间控制在两个小时左右。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…