领导的过程很关键(3)

    金霸王—不再有赠品　其次，我们将提高“消费者界定的价值，尤其是金霸王业务”。我想，马克•莱基和金霸王业务的其他新领导者非常清楚，他们在吉列的前途不是靠解决电池问题的权宜之计，而是要依赖于强调消费者对金霸王品牌的价值认知的根本措施。等到新的战略计划最终定稿时，金霸王团队已经完全吸收了这种思想，很多计划都有了清晰的轮廓。

    金霸王将以“铜顶”的名称重新推出中端产品。产品包装将重新设计，以强化“铜顶”的形象。通过改变金霸王全系列产品的货架摆放，零售过程中的货架展面将大大增加。定价将简化，价格将降低，从而减弱我们与竞争对手的价格差距让消费者产生的抵制心理。更重要的是，支持金霸王品牌资产重建的广告投入将加大，同时用于赠品和其他疯狂的促销活动的支出将基本上取消。这种广告投入的增加并不是仅限于金霸王。

    新的咒语：强化资产而不是一般管理费用　我们的第三项举措是，我们将广泛地加大广告投入，提高营销投入的质量和效果。加大广告投入是必要的。从1995～2000年，吉列的广告支出占销售额的比例从8.6%下降到了7.1%。在销售额达100亿美元的业务中，广告支出减少了1.5亿美元。各项核心业务的广告投入都减少了。在刀片和剃须刀业务中，广告投入减少了1.5个百分点，尽管“锋速3”剃须系统的发布本应得到更高水平的广告支持。在电池业务中，广告投入占销售额的比例从4.4%下降到了3.9%，而且宣传中端产品的所有广告都取消了。在口腔护理业务中，广告支出在5年内削减了将近1个百分点。

    说到营销领域，吉列有相当大的空白要填补。我们对公司在全球的广告支出水平进行的检验和测试少得可怜，也没有多少经验模拟可以帮助我们找到最理想的营销组合。我们需要更深入地了解营销投入的总体效果，以及我们究竟应该在营销上花多少钱。简而言之，我们需要通过一个严格的流程来收集营销信息，衡量营销投入的效果，优化营销投入的水平，建立标准的评价方法。

    在我们的战略计划中，第二项战略涉及削减成本以及在不降低质量的前提下提升所有资产的生产力。构成这一战略的举措同样非常具体。

    ?实施战略寻源举措。我们的战略计划估计，通过集中采购，利用吉列的规模以及电子拍卖等最新技术，这项举措在三年内将为吉列创造2.5亿美元的节约。

    ?使库存单位合理化。我们曾在第5章解释过这个流程。由于管理层在这个问题上犹豫不决，过多的库存单位增加了供应链的复杂性，降低了供应链的效率，正在给吉列造成巨大的成本。

    ?把资本投资集中于生产力以降低生产成本。尽管吉列总体的资本支出已经上升到了难以维持的水平，但那些可以降低生产成本的项目却没有得到足够的资本投入。绝大部分的资本投资都花在了高成本的选择上，我喜欢称之为“凯迪拉克选项”。每当面临“是新建一座工厂，还是提高现有工厂的产能”这样的选择时，吉列从来不会选择低成本的“雪佛兰选项”，而总是必须选择最高端的“凯迪拉克选项”。这种思维源于这样一个事实：做决定的人需要承担的责任不够分量，同他们花出去的钱和应该创造的回报不相称。我们的具体举措将确保总体的资本支出预算充分地考虑了那些与生产力提高相关的计划。根据消费产品领域的经验，我想把资本支出预算的40%用于生产力的提高、25%用于维护、35%用于新产品或扩大生产。

    ?把关键的行政管理职务减少到基准水平。这是一项重大举措，它的彻底实施将需要好几年的时间，因为吉列的行政人员的配置和成本远远不及同档次的其他企业。

    ?确立“一般管理费用零增长”和“一般管理费用负增长”为运营原则。由于吉列的成本要比基准水平高出很多，而且近年来成本的增长速度保持在15%左右，所以限制成本的增长是绝对必要的。我们把“零增长”定为可以容许的最低限度；根据过去的经验，我知道我们会在很多领域实现成本的“负增长”，即削减。一旦启动了一项最佳实践式的举措，它就有了生命，会自己长大。玛莎•斯图尔特（Martha

    Stewart）会说：“这是好事情。”

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…