领导的过程很关键(4)

    ?改善流动资本。我们会在第10章探讨这一举措的细节。在这里，我们姑且说了解一些已经融入到了企业的文化和基础当中的实践能让你领悟颇多。另外，在改善流动资本这个领域，我们有一项改革是最有戏剧性的改革之一。

    竞争需要—确定你知道谁在逼近你们　战略计划的首次审查通过总是很艰难的，尤其是像吉列这样，过去留下的东西能用的不多，而且没有规划的日子已经过得习惯了。战略规划的价值在于，它可以迫使你同时关注内部和外部。在内部，你必须评价你们的优点和缺点，找出你们独有的竞争优势。在外部，你必须一边留意新的产品或服务可能取得巨大成功的机会，一边警惕可能改变市场动态的威胁或者暗示新的竞争挑战的迹象。

    然而，一旦为期三年的计划已经制定出来了，每年的更新所要求的时间和资源投入就少多了。在吉列，我们要求各个业务部门提交战略问题清单，随后我们将就此展开讨论。只有那些可能显著地改变初始战略计划的前提和结果的问题，才会让我们对计划做出重大的修改。其他的问题会纳入到年度运营计划当中。

    季度优先事项：非常具体

    对潜在战略问题的讨论还让我有机会接触组织中一些我平常接触不到的人。

    我的领导过程还有两个关键要素，也就是年度运营计划和季度优先事项。这两个要素是紧密相关的，因此最好把它们放在一起讨论。

    就像对待战略计划一样，我对年度运营计划的要求也比大多数首席执行官的要求更详细。而且有人跟我说，我对季度优先事项的要求差不多是所有首席执行官中最具体的。有人可能会把这种细节要求视为“什么都想管”。我恰恰不这么认为。计划的内容和绩效评价的衡量标准需要足够详细、足够具体，这样你才能在计划开始实施后节省时间。在另一方面，你会及早对那些方向错误的计划有所警觉，从而能尽早地采取一切措施来加以纠正。

    之所以要求详细、具体的年度运营计划和季度优先事项，另一个原因是为了帮助我们确保整个公司的协调一致。有太多的企业在信息分享方面太吝啬了，以至于企业内一个领域的人必须会心灵感应才能知道其他领域正在发生什么。你们不应该跟他们学。所有的高级管理者都应该知道整个企业内正在发生什么。这些知识能让他们知道组织对他们以及他们的团队有哪些期望，能让他们提出可能改进、修订甚至中止计划的建议，能让他们更敏锐地意识到整个企业的当务之急，还能让他们对自己以及其他管理者的角色有新的认识。

    另外，请相信我，与高级管理者分享信息不会显著地增加机密信息泄露给竞争对手的风险。人人都知道他们有很大的责任保证他们自己或者他们的下属不会泄露任何东西。他们还知道，如果真有任何疏忽，后果会很严重。

    年度运营计划—好处多多

    我会从很多角度看待年度运营计划。

    首先，整个过程是统一的，因为它包括来自企业各个角落的信息和参与。

    其次，它是一个组织全面卓越的最佳指示器。企业的财务绩效（销售额、盈利以及市场份额的增长）、成功新产品的推出、流动资本和固定资产的管理等等，所有这些应该包含在有效的运营计划中的衡量标准，都可以真实地评价企业的产品、员工、品牌、实践以及系统等要素有多优秀。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…