领导的过程很关键(5)

    第三，它可以激励员工并促进团队合作。年度运营计划中设定的目标必须有足够的难度和挑战性，以促使组织拓展和成长。但是，这些目标也必须是可以实现的，这样大家才会感受到各自的责任并毫无保留地为之努力。另外，这些目标还必须强化“没有团队成功就没有个人成功”的意识。

    第四，通过强调目标实现的质量和方式，而不仅仅是最终结果，年度运营计划可以强化企业的价值观。如果企业为了一时的成功而不惜牺牲未来，甚至不择手段，那么任何短期的目标都能实现。

    第五，它是奖励和表彰的依据。与季度优先事项互相配合，有效的年度运营计划可以让每一个人都准确地知道自己表现如何以及会得到怎样的奖励。个人的年度绩效评价将不再有暗箱操作或上司偏心的问题。自董事会以下，每个人都在年初就知道了全年的奖励规定。

    年度运营计划还有很多其他的方面和作用，但我想强调的是，企业理应为年度运营计划的制定和实施付出足够多的时间和精力。

    公司外季度会议—把坏消息摆到桌面上来剖析

    拿出大量的时间来参照计划进行绩效评价，这是我的管理方法最大的特色之一。每隔三个月，我就会召集直接下属（运营委员会的

    12～15名成员）在公司外面举行2～3天的会议。在这些会议中，历时3天的那次几乎总是在当年第一季度的第一周举行；会上，我们要参照去年第四季度的优先事项和年度目标来评价各自的绩效，还要就今年第一季度的优先事项和年度目标达成一致。因为十几名与会的管理者都要一一地介绍这些内容，所以三天的时间排得满满的。除了个人报告之外，我们还要一起评价整个公司去年全年和第四季度的绩效。最后，每个管理者还要对其他各位管理者的绩效做出评价。

    人们马上就会认识到，这些会议不是单纯的“展示和介绍”。好消息当然受欢迎，但必须摆到桌面上来的却是坏消息。坏消息必须得到剖析和讨论。有关新目标和下一步行动的决策就出自这些讨论。有时候，公开、坦白地讨论失败的确会让人感到不自在。但是，要想找出解决方案，这是唯一的途径。一团和气是很好，但前提是不能阻碍进步。

    所有这些都意味着大量的时间和精力，而且其中有些内容还是重复的。如果关于目标和优先事项没有很多的重复，团队和企业就会缺乏协调和一致。当制造部门的管理者觉得他们对销售部门的计划有了更多的了解时，这就是成功。

    在一起30年了，但仍然不能有效地协作

    第一次公司外季度会议强调了在协调和一致变得清晰之前，我们还有多长的路要走。尽管吉列的高管们都在一起干了二三十年了，彼此在职业和社交上都非常熟悉，但对他们来说，分享及团队合作的概念却是完全陌生的。

    业务部门要依靠销售部门来向渠道客户推销他们的品牌并提供面向消费者的营销执行，但是他们却不愿意分享详细的市场分析。像特定品牌的市场份额这样的基本数据，常常因为数字不一致而引起激烈的争论；新产品上架的时间表非常混乱；国际市场早就要求对某些产品和包装加以改进，但这种要求却完全被忽视了。

    不同的部门和职能之间的壁垒太厚了，以至于只有危机才能穿透它们。而且随着这种“四面受敌”的心态不断加深，最后即使是危机也不能让各个部门齐心合力了。在第一次的公司外会议上，一位来自某个重要的发展中市场的区域经理，针对总部的高管们对海外市场的漠视以及他们在这方面的无能发表了一大段激烈的言论。他说，他唯一的选择就是不理睬总部的命令，制定他自己的计划，作为一个独立的业务单位来运营！吉列被认为是一家全球化的大公司，然而其表现却像是一群十几岁的年轻人刚刚开起来的一家小公司。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…