领导的过程很关键(2)

    给最初制定的计划添点儿东西

    如果战略计划不能提供清楚的方向，不能帮助员工就怎样实现企业的目标形成“企业一体”的认识，那么这些计划就不应该实行。如果管理者并不对实现战略计划的里程碑负责，那么制定这些计划就是白费力气。战略计划必须要添上两样东西：可操作性和管理者个人应负的责任。

    对每一个参与其中的人来说，这两样东西会让战略计划的制定过程变得更艰难也更有意义。当一个管理者知道其奖金的多少将取决于各项战略以及其中的举措具有多大的现实性和可操作性时，他往往会对战略的制定给予充分的关注。

    我手下的管理者都知道领导过程的各个要素对业务的绩效来说有多重要，但他们也往往会对建立这个框架所必需的一些工作心存抵制；或者更确切地说，是对及时落实的抵制。

    无论是在纳贝斯克还是在吉列，一开始我的日子都很艰难、很紧张。当时，这两家企业都失血严重，需要立刻采取紧急行动来止血。在那种环境中，所有的人都必须各就各位准备眼前战斗，因此想让大家理解制定为期三年的战略增长计划的紧迫性是很难的。他们的反应是：我们的战船已经倾斜了，你怎么可能一边从船舱里向外舀水，一边朝敌人开炮，同时还要给未来绘制航线呢？

    没有目的地，走到哪儿算哪儿　在吉列这种抵制尤其强烈，因为在我到来之前，吉列早就已经停止了总体的战略规划。尽管行政管理人员的数量相当庞大，但吉列却没有总体的规划部门！吉列的战略基本上遵从这样一句格言：“没有目的地，走到哪儿算哪儿。”

    然而，我们的团队不懈地推动这一过程，在9个月之内，我们就为吉列制定出了一个战略计划，让扭转局面的努力有了方向。那是非常忙碌的9个月；战略计划是我们优先考虑的事项之一。除了致力于战略方向，我们还阻止了吉列大多数产品的市场份额的下滑；我们开始重新控制了失控的成本和业务流程。我们还深入地研究和分析了公司的各项业务，组建了新的管理团队。

    当我在2001年后期向公司的两百多名高级管理者介绍新的战略计划时，我特别提到了一位著名分析师的批评：“面对绝佳的机会、优秀的品牌……优秀的技术和优秀的传统，吉列从来没能把这些整合起来。”我对管理者们说，要想平息这类批评，唯一的办法就是通过扎实、稳定的绩效。新的战略计划给我们提供的将不仅是一个大致的方向，而且还有精心规划和严密监控的具体行动。

    市场份额转向—从2/3在下滑到2/3在增长

    尽管我不可能在这里一一细述计划中的5项战略，但我还是想介绍一下它们的一些基本情况，让你能够了解尽管该计划的时间跨度是3年，但我们制定的每一项战略都提出了一些具体的举措。

    我们的第一项战略是强化核心产品领域—刀片和剃须刀、电池、牙刷、个人护理产品（主要是止汗用品和剃须准备用品）以及电动剃须刀和小家电。

    作为市场的领导者，我们必须提高自己的销售额以及整个产品领域的销售额。然而在我到任时，吉列市场份额正在下滑的业务占到了总销售额的64%。新战略计划的增长途径是扭转这种下滑趋势。从2002年开始，我们将让65%的业务保持市场份额的稳定和增长。通过让2/3的业务保持市场份额的增长，我们就能够成为一家成功的消费品企业。

    下面就是支持这一战略的具体举措。首先，我们将继续专注于各产品领域的高端市场，但我们也不会再允许竞争对手蚕食我们在中端市场的份额。正如前面提到的，在刀片和剃须刀领域，我们的高端产品“锋速3”和“维纳斯”系统已经取得了极大的成功。现在，我们还将专注于面向发展中市场的中端剃须系统以及全球销售的一次性剃须刀。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…