领导的过程很关键(1)

    领导和管理一家企业的实际过程有多重要？这个过程真的很关键吗？如果你已经建立了一个正确的团队，那你还需要担心别的东西吗？

    让我用一个令人震惊的调查结论来回答这些问题。通过在世界各地开展的工作态度调查，盖洛普公司发现那些得分最低的企业有大量的员工甚至不知道自己基本的工作职责。换句话说，他们不知道自己每天为什么来上班。

    好的领导过程可以填补这种空白。它不仅能让员工了解他们需要完成的任务和活动的基本要素，而且还可以让他们理解个人的角色和职责怎样与部门乃至整个企业的更大目标有效配合。因此，领导过程的确很关键。

    卓越的领导很重要，领导者个人也的确能对企业的总体绩效做出重大贡献。但是，如果没有一个得到明确定义、透彻理解和严格遵守的领导过程，那就什么都不可能发生。

    领导过程对绩效至关重要

    一家企业必须要像精确调整的赛车引擎一样运转。它不仅必须具备所有正确的部件，比如喷油嘴、气门以及活塞等，而且各个部件还必须正确地连接起来，所有部件的速度控制和动作也必须绝对同步。即使是最轻微的配合偏差也会导致性能的下降。

    各赛车车队都极度重视怎样让引擎的所有部件正确地连接、互动和同步。在商业中，组织为协调和校准各个要素所花的时间和精力很不够。组织的注意力往往集中在经营管理令人兴奋的方面：聘用著名的高管担任高层职位，收购流行的业务和品牌，做出惊人的承诺来吸引公众的眼球。而一说到建立领导过程，为员工提供理解、方向以及详细的时间表和行动计划，从而最大限度地利用组织的资产和人力资源，组织的努力似乎就渐渐减弱了。

    领导者往往会认为，领导过程应该留给人力资源专家和顾问们去操心；他们觉得，首席执行官和高级管理者应该专注于战略愿景和大局。实际上，一个设想不周或者很少实行的领导过程最能迅速地让企业陷入困境。例如，大多数企业都说它们实行目标管理，但是，那些目标往往是非量化的陈词滥调和渴望，而不是可以衡量、可以操作的指标。

    大多数企业都说它们所有的管理者都要接受年度绩效评价，但是，有很多管理者抱怨评价的次数和质量。这些评价不及时，而且往往是含糊的、主观的。比如，一个员工的目标是调查小机械并写出一份报告。因为上司从未就这一目标发表过意见，所以该员工以为上司对自己的目标感到满意。然而到了绩效评价的时候，上司却说他对报告的内容、深度和分析全都不满意。这种脱节现象非常普遍。

    我的领导过程是以我基本的经营理念和哲学为基础，是我所追求的领导与被领导关系的产物。我的管理哲学以“提升整体品牌价值”的概念为基础。这个概念是我二十多年来经营思想的基石，它要求企业通过持续创新来超越竞争对手，更快、更好、更完整地实现消费价值。换句话说，企业必须要有具备竞争优势的产品和成本结构。

    每个要素都很关键

    提升整体品牌价值是愿景，实现这个愿景要通过面向增长的战略计划。愿景和面向增长的战略计划结合在一起就是领导过程最底部的基石。

    然后，这个战略计划可以决定年度运营计划，而年度运营计划又可以决定季度优先事项。绩效要参照战略计划、年度运营计划以及季度优先事项来衡量，评价结果可以作为奖励和表彰的依据。这些要素结合在一起就构成了领导过程的框架。

    每个要素都很关键。一些看似无关紧要的东西也包含在其中，因为它们其实是不可或缺的，或者将来可能有用。在有些企业，战略计划的制定主要是为了应付董事会：让他们确信管理层对企业的未来是有打算的。因此，战略计划往往在给董事会看过之后就归档保存了，直到管理层需要再一次向董事会做陈述时，原来的计划已经不得不彻底地加以修改，因为其中的目标一个也没有实现。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…