清溢：“零缺陷”管理的突破口在哪里？(3)

　　2. 2001年1月，根据零缺陷大纲，对工作流程进行修改并形成规范

　　3.“红蓝军对抗”

　　2001年3月开展“红蓝军对抗”活动。首先让市场代表“红军”，生产代表“蓝军”，市场部模拟客户，挑生产部的“毛病”；反过来再让生产部代表“红军”，市场部代表 “蓝军”，生产部模拟客户，挑市场部的“毛病”。品质部是整个对抗活动的裁判，陈扬菊担任总裁判并做点评。

　　通过“对抗”，共发现问题158个。问题处理：首先哪个部门的问题，部门经理领回去。然后分类，能马上解决的，一周内解决完毕，报告给品质部、促委会检查。暂时解决不了的，列入创新管理课题，组织知识社群，打破部门间的界限以及公司与社会间的界限，研究解决。清溢只看结果，有成果就按创新管理办法颁发奖金。

　　4.构建系统运行模式

　　2001年5月，发动全体主管以上人员编写本部门零缺陷运行图，主要是明确本部门对外的接口与通道。部门与部门之间签订“合同”，明确公司内部门之间“合作+合同”、互为客户的关系。零缺陷促委会将其汇总，绘制成“清溢公司系统零缺陷运行图”。

　　5.流程细化与优化

　　2002年4月，觉察到员工在零缺陷实施中有很多新发现，公司发动全体员工细化流程，将每项操作结合自身的经验、体会，分解到尽可能细的程度，明确每一步骤的操作要领。在细化的基础上再优化，在小组内部将各项最优合并成小组标准。

　　6.体系整合

　　克劳士比认为，零缺陷管理是“跳芭蕾舞，不是打曲棍球”。受此启发，2002年11月，陈扬菊独创了“流程五线谱”设计方法，将技术标准、零缺陷原则、ISO 9001、ISO 14001、BS 7799等各大体系的要求整合，融于流程九要素（标准、准备、内容、操作、关键点、特情处理、责任人、时限、衡量）中，确保客户要求与体系要求通过工作流程一次实现。

　　在整个实施过程中，全体员工参与流程再造的文件编写及竞赛。公司所有员工集合在一起，随机抽选的员工背对着有答案的显示屏，面向观众，背诵自己的工作流程并进行答辩，来不得半点虚假。员工因此已基本形成核心价值观：做正确的事，第一次就把事情做正确。

　　管理深化

　　2003年年初，为了深化零缺陷管理，清溢又推动“由质量管理零缺陷向管理质量零缺陷”发展，并及时进行了概括与总结。紧接着清溢又从“零”开始，推进零缺陷理念和全国质量管理奖模式在各岗位和专业上的落实，公司在“一次做对”活动的基础上开展“零缺陷段级评定”。

　　零缺陷段级共分6个级别，段级评定包括笔试、业绩确认和答辩三部分。考核采取逐项过关制，笔试不过关不能进行业绩确认，单项成绩需达到70分才能通过。对于通过段级评定的员工，公司授予零缺陷段级资格，颁发证书和标志。务实是零缺陷段级考试的显著特点，试题紧紧围绕实际工作中存在的问题展开，特别是答辩，陈扬菊亲自组织，现场观摩的人又多，那些令人头痛的现实问题总让考生流一身汗。

　　零缺陷段级评定的深入，使清溢的管理水平和员工的综合素质上升到一个新的水平。

　　收获与荣耀

　　2002年7月8日，清溢召开了零缺陷两周年庆功大会，唐先生亲自为清溢公司颁奖——一个光芒闪烁的水晶莲花球。

　　在市场上，严格的质量管理获得了丰厚的回报。正式推行零缺陷管理后的第三个月，主导产品良品率就由原来的80%左右跃到99%以上；两年后，良品率达到国际同行先进水平。清溢迅速扩大了海外市场，70%以上的产品出口，占领了台湾60%以上的市场份额；利润率在同行业平均水平以上走高；成为著名跨国公司，如菲利浦、索尼、3M等的供应商。有的竞争对手的工厂就设在这些跨国公司旁边，并已有多年合作经验，隔洋隔海的清溢却取代了它们。欧美、日本、台湾等海内外客户都给了清溢A级供应商的评价，有的还组团考察清溢的零缺陷管理体系。

本文摘自《北大案例经典》

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