《欢迎光临》 谁定的规矩？(5)

    从联合广场餐馆开业，9年来纽约发生了许多变化。克林顿总统的“新经济”开始发挥作用，犯罪率开始下降，像联合广场餐馆一类的“休闲—高雅”餐馆趋于饱和。

    一开始谢来喜酒馆的生意非常繁忙。事实上，由媒体引发的口碑效应表现出众，每天的预订电话此起彼伏，应接不暇。然而顾客的期待同样让我们应接不暇——尤其是《纽约》刊登了那篇封面文章，文中提出了谢来喜酒馆是否会成为“下一个伟大餐馆”的疑问。于是，人人似乎都想亲自判断一下，为封面文章的问题寻找答案。好消息是，每晚都有那么多的预订。而令人痛苦的消息是，我们离伟大的餐馆还差得远，很多人当面就这么说。

    事实上，1994～1995年，我感觉自己在经历一次悲惨的失败。联合广场餐馆似乎在走下坡路（在《查格调查》的最受欢迎的餐馆榜单中，它从第二位下滑到第三位）。而谢来喜酒馆似乎不如联合广场餐馆优秀，前途也没有那么光明，我被言辞激烈的投诉信和投诉电话包围着，都是来自失望的顾客——其中很多自称是联合广场餐馆的常客。而我就像《活宝三人组》中的一个角色，每天行色匆匆，留给自己和家人的时间更少了，而且我的“家人”又多了一个，一岁大的女儿哈莉。奥德丽几乎从一开始就喜欢谢来喜酒馆，不能完全理解我为何急得揪头发。当然，她开始重新为自己才智的用武之地优先排序，因为她已经是母亲了，对她来说，我们漂亮的小女儿远远比我因新旧餐馆而腹痛更重要。

    我明白奥德丽是对的，但我似乎感觉自己正濒临危险的结局。我是否在重蹈父亲的覆辙——因扩展而导致破产？我把一切搞砸了吗？

    我开始巡视周围，让自己回到正确的方向，重新治理好两个餐馆。1995年，在激烈的内心争论后，我还是闷闷不乐地解雇了一位管理伙伴。尽管他很有才华，但是我们的风格却大相径庭，经营餐馆的方式也迥然不同。他的赢利第一的主张让我很不舒服。我也认识到自己什么事都插手的管理方式，在两个餐馆同时经营的压力下也不会再那么有效。我通过示范来管理，于是有待学习如何通过教导、权衡轻重、详细解释来领导餐馆。我开始有挫败感。谢来喜酒馆的表现并不像一个获胜者，我痛苦地认识到自己的领导方式应受责备。接下来我又经受了一次来自家庭的灾难打击。1995年夏天的一个周六晚上，奥德丽才怀了21周的双胞胎突然早产。我们从婴儿床上抱起才两岁的哈莉，急匆匆向住宅区的莱诺克斯山医院赶去；勉强听完出租车司机的“祝您愉快”，我们就冲进了产房，尽管医生奋力阻止早产，奥德丽还是生下了两个幼小的婴儿——一男一女——每人的重量都不到一磅（约合0?4536公斤）。8小时内，两个小生命相继夭折。

    这个沉重的打击严酷地考验了我们的婚姻和人生，如果不是决定使用各种各样的“疗伤”方式——如果不是我更加高强度地同一群男人工作——痛失儿女的打击或许早把我或奥德丽甚至我们两个摧毁。勇敢地面对生命、死亡、生存，懂得爱的真谛，使我和奥德丽对如何安排时间有了更新的角度和更清晰的看法。

本文摘自《欢迎光临》

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　　 本书是我对人生经历的描述，讲述自己如何进入餐饮业，如何从餐饮业学到了做生意和为人处世的道理。一路上，我学到的无价经验、听到的谆谆教导使我不再只凭直觉，而是根据清晰的目标带领大家前进。在写作此书时，我没有做调研，没有收集资料，也没有采访过别人，希望我的坦白不会破坏读者的兴致。