杨元庆（1）

    柳传志对于联想集团的接班人杨元庆还是比较满意的，他曾这样评价：

    元庆非常上进，志向远大，而且有很强的自尊心。在过去的时间里，他最大的进步，就是学会了妥协。他在挫折中收获的东西是刻骨铭心的，不仅表现在业务上，还表现在性格改造上。

    杨元庆1988年进入联想。他在联想的第一个工作是销售代表，负责推销使用INTEL386芯片的SUN工作站。杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。

    1992年，柳传志任命杨元庆为联想集团CAD部总经理。柳传志的目的是给杨元庆提供一个锻炼的环境和发挥才能的空间。杨元庆并没有让柳传志失望，在他的率领下，CAD部的销售额在两年内从3000万元增长到3亿元。出色的业绩，不仅让杨元庆从众多的年轻人中脱颖而出，也让柳传志发现他具有很强的事业心，更加认可他的将领之才。1993年，国外品牌进入国内市场，加剧了市场竞争。当时，所有的民族IT品牌都受到了严重的冲击，联想也未能逃过此劫。联想的计算机业务出现大亏损。1994年，柳传志调整内部组织结构，杨元庆临危受命出任新成立的微机事业部总经理。他上任后，很快重组了微机事业部，销量也大幅上升。

    关于为何在关键时刻起用年轻的杨元庆担当重任，柳传志说：“我研究他已经很久了”。事实上，杨元庆成功扭转了联想当时的局势，在国产PC销售持续下滑的背景下，他使联想PC销售持续增长，并最终确立了联想PC在全国电脑市场的牢固地位。也就在这个时候，杨元庆在柳传志的心目中取得了不可动摇的地位。

    杨元庆今天干得这么自如，原因是在他还没有接班时，我就放手让他干，而我则在一边看。

    柳传志对杨元庆的表现很满意，但是柳传志最担心的还是杨元庆不会妥协，这严重影响了他在公司里的形象和地位。为了让杨元庆学会妥协，柳传志费尽了心思，他曾当着许多公司高层领导和员工的面把杨元庆痛骂了一顿。为了使杨元庆明白自己的良苦用心，柳传志还专门连夜给杨元庆写了一封信。

    在这封信中，柳传志向杨元庆表露了他心目中的接班人应该具备的条件：

    一要有德。这个德包括了几部分内容:首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。

    除了德和才，柳传志还要求年轻领导者要有无私的品质和宽广的心胸。对杨元庆，柳传志也是这样严格要求，并朝着这个方向去培养他。在信中，柳传志继续写道：

    年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足，加上其他优良品质，使人心服。你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。

    我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人的求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。

    对于杨元庆的缺点和不足，柳传志会毫不犹豫地指出，甚至加以指责，使他尽快改正。柳传志在信中接着写道：

    当事情进展到这一步，我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢?我觉得应该总结出自己真正的优点是什么?自己的弱点是什么?到底联想的环境给了你哪些支持(这能使你更恰如其分地看待自己的成绩)?主动向更高的台阶迈进要?意什么?

    当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是:(1)加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的，应该包括方方面面的。(2)加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点，“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。(3)互相帮助。但更多的是我用你能接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。

    通过这封信，杨元庆彻底明白了柳传志的心意和对自己的期望，于是，他开始处处严格要求自己。1996年，联想PC销售额位居国内市场第一名，这时柳传志觉得杨元庆已经具备了掌控全局的能力。他开始真正考虑接班人的问题，并将领导方式从指令式转变为指导式，并逐渐从前台走向了幕后。2000年，柳传志开始分拆联想，杨元庆接管联想集团。2001年，柳传志正式把联想大旗交给了杨元庆。

    在送上一程的“后交接时段”，柳传志称自己与杨元庆的关系就像是制片人和导演一样。

    电影制片人应该做的事有四件：第一是预决算的审批；第二是战略方向的制定；第三是对总裁和高级副总裁的任命和考核；第四就是重大的兼并收购等涉及股权方面的事情。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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