选好接班人

    小时候熟读《三国演义》，我也是诸葛亮的一个忠实粉丝。……想当年，他计出奇谋，三分天下；他鞠躬尽瘁，死而后已；千百年来，他是作为智慧与道德双重象征留在中国人心目中的。然而，他不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。为什么会是这样一个结局？

    诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候，一般我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相位置，工作不分大小多亲历亲为，自校簿书，罚二十以上亲览，没有着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维作接班人，也主要还是让姜维做事，对姜维如何定战略、如何处理内政尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说“孔明食少事烦，岂能久乎！”每次吃得那么少，事务繁杂又事必躬亲，肯定活不长了。果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。

    我没有半点亵渎诸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感叹其误己，竟至于最后也耽误了蜀国的事业。回想到我们搞企业工作的人中，有不少人立意都很高远，也不乏雄才大略，过程也很精彩，但企业最终却失败了，我们从诸葛亮身上要吸取什么教训？以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。

    柳传志认为，在联想的早期，首要的是求生存，由于他比创业伙伴们对企业的认识要深一些，市场感觉要好一点，因此，那个时期柳传志个人拍板决断的时候要多一些。后来，生存问题基本解决了，企业要求发展，这时候柳传志就开始注意接班人培养的问题。

    从1997年开始，柳传志就着手培养接班人。他要求接班人必须符合两个标准：第一，要有上进心。只想找一份工作的人，在联想没有大的发展。第二，要有悟性。悟性是一种反思能力，过高地看重自己，不能领悟别人的精彩之处，那只是聪明而已，达不到智慧的程度。

    为了培养接班人，柳传志有意识地把指令性领导方式变成指导性领导方式。他说：

    培养年轻人主要是考虑把事业做大，我用的方法就是让他们参与管理。从1997年开始，特别1998年以后，我有意识地从第一线往下退，特别注意把自己更架空一点。从那时起，我有一个极为清醒的认识，联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱，必须由我来带动大大小小齿轮一起动。联想需要多缸发动机，每个缸都能产生强劲动力，再有机地合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人，让他们自己独立地去发力，主动思考加创造执行，我可以指导他们但绝不代替他们。放手给他们以机会和舞台，让他们蹦蹦跳跳并摔摔打打。

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    这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。

    在联想，柳传志的理论对下一代的接班人产生了深远的影响。杨元庆曾说：“柳总对我能力的培养和思想境界的提升帮助很大。另外，柳总关于‘站出画面看画’、‘鸵鸟理论’以及‘如何顺利完成新老交替’等对我影响都很大。”

    事实上，柳传志进入投资领域以后，仍然在实行着他指导式的管理方式。如他在联想投资委员会有一票否决权，但是他几乎没有使用过。到最后，柳传志连一票否决权都没了，而只有500万美元以上的项目才让他参加决策会议。

    我们把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式(下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已)。2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好。后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，在分拆之前的两年，具体的采购、供应、销售等业务都已经由这些年轻人负责了。

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    目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好的，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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