产权拐大弯 - 兄弟财经外汇返佣

中国公司的变革如果按主题来划分的话，可以从1998年一刀切为二，此前的主题是经营机制的转变，此后则是产权的重组与明晰化。然而，有区别的是，前者的政策设计是非常清晰的，而后者的改革则始终混沌不清，既充满了可钻的政策漏洞，也布满了政策陷阱与风险。

在这场企业产权改革的浪潮中，为数不少的“优秀企业家”，如科龙的潘宁、健力宝的李经纬和伊利的郑俊怀等都栽了跟头，前者黯然远走加拿大，后两个则锒铛入狱，而海尔、长虹、海信等企业的改制方案都先后被叫停，中途夭折。

在解决联想的产权问题时，柳传志充分体现出其办事老到的风格。

在中国的事情要顺势而为，不能强来，不能急。……看准目标，然后拐大弯，不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火。

柳传志认为，国内的高科技企业在发展中经常会遇到四大困难：观念、管理能力、环境和产权，其中产权问题是企业（尤其是高科技企业）发展的瓶颈问题，从根本上决定着企业领导者的积极性。

如果产权问题不解决，企业的发展成果和前景与管理者无关，这就很难调动他们的积极性，中国的高新技术产业也很难真正发展起来。

促使柳传志股权改革的另一方面，原因是，计算机信息行业竞争非常激烈，联想的发展需要一批年富力强的年轻人走向前台，但如何处理好新老交替的问题，使老员工心甘情愿地退下来，新员工能够尽快地成长，成为柳传志急需解决的问题。

创业的同志在1990年、1991年，一个月才拿几百元工资的情况下，辛辛苦苦把树种大了，浇了水，施了肥。当发展到一定程度，该结果的时候，由于联想是国有企业，跟自己毫无关系，要全交给年轻同志，他们心里头能高兴吗？

我们很希望员工能够持有股份。

在1987年前后，吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造，但我没有找他们，认为时机不合适。

和联想同处于中关村的四通集团于1986年6月在公司内部发行股票，这是四通集团“所有制改革的一次重大尝试”。但直到1988年，四通集团才真正开始股份制改革探索，打算让职工持股。但由于受时代政策的限制，也未能实现。1992年年初邓小平南巡讲话后，四通集团被选定为第一家股改试点单位，进行了股份制改革。1993年，四通集团在香港正式上市，据董事长段永基透露，当时公司员工可获得10%的股权。

面对四通的股份改制，柳传志也很希望联想进行股权改制。他向时任中国科学院院长的周光召提出“员工持股”的要求。但由于当时联想隶属于中科院，属于国有资产，而其代表者并不是中科院，而是财政部和国有资产管理局。因此，柳传志的“员工持股”改革方案当然无法通过。但作为唯一股东的中科院，利用自己的利润分配权，从其拥有的100％的联想集团股权中拿出35％的分红权给联想集团员工持股会进行试点。柳传志说：

虽然没有实现（股份制改革），但是（中国科学院）院长认为我们做了这么多工作，所以给了我们分红的权利。这是我做的第一步。

科学院就是我们的“婆婆”，而且是一个非常开明的“婆婆”，周院长非常理解我们，跟我们说院里非常支持我们进行股份制改造。

我们的大股东（中国科学院）在1993年左右的时候，就向我们主动提出，要把35%的分红权给我们的员工，这样，我们就能够给创业的一些员工和公司的所有骨干分红权，他不是股东但是有分红权，这样的话，老同志就能非常高兴地让年轻同志到第一线工作，也就形成了新老交替的必要条件。所以我跟大家讲，新老交替的事情，确实不是很容易的事情，很多国营企业很难做到。

既然拿到了35%的“分红权”，就要好好利用，柳传志就把这张“空饼”分给了员工，以此达到激励的目的。具体比例为：1984年创业初期的骨干员工获得其中的35%；1986年以前进入公司的核心员工获得25%；1986年以后加入公司的骨干员工将获得其余的40%。

分红的具体方案虽被制定出来，但是柳传志并没有立即把分红发放到每个人手中。在今天看来，柳传志当时的做法确实很明智。因为当时大家分的是一张“空饼”，谁也不知道将来会有多大的利润可以分配，大家都不会太计较，所以讨论分配原则的时候很容易就通过了。如果是在今天，以联想现在的规模，再来讨论分配方案就会困难一百倍了。

联想在股权改制的第一步即划分分红权可以说是很成功的，并且取得了很好的效果。一是激励了老员工，二是对联想的“未来激励”，既兼顾了企业的过去和未来，又妥善?决了创始人员的历史贡献问题，因而可是说是一个比较公平、合理的股权改革方案。

1994年香港联想成功上市。1998年,北京联想更名为联想集团(控股)公司,并成为香港联想的最大股东。1999年，联想在集团内部推行员工持股计划，向包括高管在内的员工发行认股权，高管层也由此直接持有了联想集团的股权。

但这一架构设计并未能马上成为现实。直到两年之后的2001年，联想终于等到了实现股改的机会。联想作为股份制改造的试点企业，由财政部、科技部、北京市牵头对其进行改造。据柳传志回忆：

当时准备拿联想做试点，由财政部、科技部、北京市牵头进行改造，财政部认为不能让国有资产流失，让我们拿钱买35%的股份。

经过评估，联想当时（2001年）的净资产在打七折后约为4亿~5亿元，而由于近7年来员工所享有的分红一直没有被动用，所以柳传志便用这笔钱向中科院买下了35%的实实在在的股权。

联想历经8年，在柳传志的精心策划、中科院的开明支持以及所有员工的配合下，终于成就了联想的改制，把一张“空饼”变为现实，实现了员工的持股计划。

在产权股份制改造上，我们的技巧是：考虑问题要提前拐大弯，提前做准备。要是当时我们把中科院给我们的分红就分了，那么到收购股份时我们就拿不出那么多的钱来，也就没有今天的成果了。

（1993年中科院）没有把国家的股权给我们，而是奖励分红，就不被人批评是国有资产流失，我们拿到分红权之后也没有分，把这个钱放到了2001年，这时国家批准我们可以买股权了，我们就买下了35%的股权，正式成为股东。

联想二十多年大旗不倒，柳传志认为股权结构起了关键的作用：

2001年，改制后的联想，国有股为65%，联想员工持股为35%。现在联想控股每年有几千万元的分红，35%的股权分红量已远远高于工资收入，对退休员工能够产生有效的激励，大家都希望公司能够发展壮大，这个股权结构对联想管理层的成功更替也起到了极其重要的作用。另外，这个股权结构使联想成为了一个股份制企业，而不是中科院独资公司，这样就有了自己的董事会，完善了公司治理结构。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

　　二十多年来，在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里，成长和涌现出了一批优秀的本土企业家，他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路，向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程，为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴，我们衷心的希望：他们的胆识、眼光和境界，能成为后来者的榜样；他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价，能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的，那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。