杨元庆（2）

    我不会直接发表指令性意见，但把事情想清楚后，我会找杨元庆来谈。

    柳传志与杨元庆会就一般的问题随时通电话；一个月则安排一次碰面，用一整天的时间来讨论研究某个具体问题。

    杨元庆会向我汇报总体情况，以及战术中存在的问题。

    除此之外，柳传志还自然地成为杨元庆的顾问。

    最早的时候我只是想做制片人和演员，制片人就做像刚才说的主要事情，演员就是他们让我做的事情，现在又添了一项就是做顾问。有一些事情他（杨元庆）非常希望我能提出意见或者建议，或者帮他去做一些深入的调查等，我也高兴来承接这件事情。前面这些事情，我觉得重要的不是我做了什么，而是我会把这些事情的头绪理得比较清楚，我认为这很重要。

    2006年6月初，柳传志宣布退出联想集团，专心打理联想控股。在过去的五六年里，柳传志一直在背后默默地观察着杨元庆的一举一动。在经历了IT市场的寒冬与多元化的战略失误后，在实施了TOP计划与IBMPC并购计划后，在杨元庆独自经历了各种成功与失败后，柳传志终于放心地将联想集团彻底地交给了杨元庆。

    柳传志顺利地完成了联想集团交接班的任务，功成身退。对于杨元庆接班之后的所作所为，柳传志曾这样评价：

    杨元庆是一个学习能力非常强的人，在他和郭为之间，彼此的能力和人品都没有太大差别的时候，我们主要就要看业绩了。杨元庆的优势是他的学习能力很强，有很强的使命感。

    我现在（2005年）再和他接触，能够感受到他比以前成熟多了，对人也有很大变化。尤其是这次并购IBM的PC业务表现得尤为突出。

    杨元庆是一个意志力很强的人，多少有些固执，他是一个重视事情的人，比如说前面有一堵墙，他要穿过去拿东西，为了过去，他会把墙打碎，东西是拿到了，但是却会对长期的体系效率产生影响。在并购IBMPC业务部门时，他的大度、宽容起到了很大的作用。

    此外，柳传志还对杨元庆提出了一些中肯的建议，他说：

    对杨元庆本人，特别要说明的是，如果联想集团要想继续稳定走下去的话，对他个人而言，挑战主要体现在学习能力上。对于在中国如何搞好一个制造企业，杨元庆已经积累了相当丰富的经验。他对PC业务也非常熟悉，甚至对一个企业怎么样能够变成百年老店，也积累了很丰富的经验。但对于走到国外去，管控一个国际性企业，对他即使不是一个全新的课题，也是一个相当新的课题。杨元庆需要非常注意加强这方面的学习。这不是一般的学习，需要有很强的意志，因为在这个过程中本身会受到挫折，在心理上会受到打击。

    在2003年联想的香港圣诞晚宴上，面对近千名中外来宾，柳传志对杨元庆作出如下评价，让在场所有的人深受感动。

    在我的心中，胡锦涛、温家宝受到尊敬，杨元庆同样应该受到尊敬，因为他们都是敢于高举大旗，迎接困难，不屈不挠，奋勇向前的人。

    我是喜欢迎接困难的人，一遇到挑战就兴奋，杨元庆更甚于我。杨元庆正在领导联想集团的管理层认真分析形势，反复研讨制定中期发展战略。看着他们饱含激情地工作，我对我年轻的同事们充满了尊敬。我们交给他们的只是一个事业的开头，他们接过的更多的是困难。

本文摘自《中国教父级CEO的商道智慧》

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