第1篇 做广告(1)

    解散整个广告部以及原来的广告代理商，然后重新寻找你能够找到的最好的广告代理商。你要加倍努力，使他们感到为你公司创造出公正、有效的广告是一种乐趣。除非你已经这样做，否则广告部这些多余的人喜欢让你雇用一大帮聪明人，把各种各样的目的搅在一起，设计充其量也就是中等水平的广告。起初，我们在艾维斯汽车租赁公司让某几个人提供最热销广告代理商清单。然后我们拜访这些代理商，试图使他们对租车业务感兴趣。终于我们在无意中找到了适合问广告代理商的问题：“如何花100万美元做广告而获得500万美元的回报？”（因为我们的竞争对手每挣5美元，我们才挣1美元，而我们要支付与他们同样多的车费、保险费、租赁费、汽油费、机油费和人工费。）最后，比尔?伯恩巴克听到这个问题后回答说：“如果你想要获得5倍的影响，那么请给我们90天的时间充分了解你们的业务，使我们足以将我们的技能应用在你们的业务上。然后，把广告做在我们要求的每一个地方，我们的人员会去了解我们的创意效果。但是多数客户会先把我们的创意拿给广告部、市场部和法律部的副总助理和副总去审查、修改，最后弄得我们几乎认不出自己的创意。如果你保证按照我们的要求做广告，我会让我公司的布景师、广告文案兼职为你工作。”于是我们达成了协议。90天后，比尔?伯恩巴克到艾维斯公司来展示其推荐的广告。他说他很抱歉，但唯一可以老老实实讲的是我们是第二大公司，员工们正在更加努力地工作。伯恩巴克还说，他们自己的研究部建议不用这个创意，而他自己也不是很喜欢这个创意，但他们就只有这个，所以他还是推荐了。虽然我们的人也同样不太喜欢，但还是按照比尔的建议做了。接下来发生的事情创造了历史。随后的几年里，我们的内部销售率从10%增长到35%。得到的教训是：不要雇用大师给你画一幅名作，然后派一屋子艺术学生在其身后打量、提意见。无论是谁打印不常用的便函（见“最后的便函”一文），人名一定都要按照字母顺序排列。否则，一些员工，随着其名字的位置在收件人名单中前后变化，他们会觉得你对他们宠爱的程度也在变化，并因此遭受精神折磨。只有想敲诈勒索的人才能够完全享受做助理的乐趣。助理和助手有很大的区别。当老板不在公司的时候，普通的助手有老板的授权，因此可以做出日常的策略决定，使公司保持正常运行。这种差别可以通过以下三种组织结构来表示：助理向软弱或懒惰的经理自推做其助手，在别人不应该也不能帮忙的领域帮助他—比如需要与下属面对面地沟通。品质高尚的人应该与其老板直接对话，特别是当他们存在意见分歧的时候，更应该面对面交流。如果他得到的仅仅是助理的拜访和由助理发出的便函，那他就有资格大发雷霆，并另谋老板。也有一些做助理工作的聪明人，在老板及其下属之间周旋，篡夺权力、制造矛盾以及消耗组织的优势和热诚。其实你不能怪这些助理，他能够做助理是因为老板工作量超负荷，于是出于本能，就只好找人帮忙。这时老板不是将部分工作转交给其他的经理，也不是拿出一个完整的工作交给别人去做，而是聘用一个助理。于是他的工作效率马上就降低了，而且比原来工作超负荷时更低。另一个问题是，仅凭头衔说不清助理是什么。有些助理被称做副总裁、资深副总裁，甚至执行委员会主席，但是你总是可以根据其工作形式确定他的职位。助理就某些真实的问题或表面问题，以口头或书面报告的形式在老板及其下属间来回周旋—重复“努力”，制造“工作”。我建议任何聘用助理的人每天都应该被罚100美元，直到这个职位被取消为止。迄今为止，我所读过的关于组织运营的最好的两本书，一本是由彼得?德鲁克撰写、由纽约Harper&Row出版公司1964年出版公司的《成果管理》，另一本是由道格拉斯?麦格雷戈撰写、由纽约麦格劳－希尔出版公司1960年出版的《企业的人性面》。一些小公司雇用大公司退职的人，目的是利用其特定的技能。其实公司的大小关系不大，而且这些大公司的多面手在小公司起不到作用。小公司一定是求生存的“斯巴达人”，而大公司是已取得成功的小公司。大多数大公司已经变成了享乐的机构，那些有钱有势的人还养成了很多坏习惯。我就知道一个小公司，雇用了大公司的多面手做总裁。

    他上任后做的前4件事情是：

    1.将其女婿的名字以助理的名义加到工资册中。

    2.命令在其办公室旁建一间个人浴室。

    3.命令在楼前设置一个固定停车位。

    4.带他老婆周游世界三个月。这些事情几乎置这个小公司于死地。我所见过的最成功的退职者是租车业的创始人、赫兹公司的总裁沃尔特?雅各布斯先生。离职前5年，他就一直跟大家说他要离职了。他将权力和责任移交给年轻人，并在退休后选择培养金融和房地产方面的兴趣—这可以消耗他的精力，以免用在其他令人讨厌的地方。当他离职时，他本人和别人都没有感到惊讶。公司创造了新纪录。以留在公司做“顾问”或“财务委员会主席”为前提而退休的总裁，对公司造成破坏的可能性是不应被低估的。假如你无法摆脱按约定要一间办公室和一个秘书的前任总裁，那么你一定要坚持把他安置在公司以外的其他地方。你可以给他租一个漂亮的套间，否则无论是你还是他，或其他人都不会清楚究竟谁在主管公司。预算千万不能让上级部门制定，这会白白浪费时间，必须由工作部门自己制定。一个部门必须确信预算是该部门的工作计划，所以管理层不能仅凭喜好篡改数字。

本文摘自《领导箴言》

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　　我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。