第1篇 做广告(5)

    —摘自《拿破仑军事语录》如果你发现了每个州只花1.5美元就能消除大气污染的办法，那实现这一发现最糟糕的方式就是直接公布，因为你肯定会惊讶地看到有多少人反对你的计划。如果在这之后你还活着，而且不入牢狱，你能实施的最好的办法也就是一个州一个州地去消除污染。要使事情进行下去需要涉及几个部门或几个机构，所以先不要声张。先收集可行的论据，集结支持者，考虑反对者的辩驳，然后再公布。在不成熟的时候公布你将要做的事情，会动摇潜在的支持者，使反对你的人有时间去编造假象的反对理由，因此有注定要失败的趋势。可怜的官僚不能对好主意守口如瓶，以至于支持者不得不绝望地看着好主意被淹没掉。

    对公司，合同意味着，“我们已经把他锁住了，所以我们不用像没有锁住他以前那么在意他、听取他的意见。”对个人，合同意味着：“这是你的合同到期时间，你要提前开始考虑续签合同的条件。”如果没有雇用合同，公司必须保持有挑战性、鼓舞人心的气氛，而且绩效要与回报挂钩。在我看来，雇用合同通常会使公司想留住的人流失，而公司本不想留的人却留在了公司。现代美国教育灾难的根源就是终身制—无论是伯克利大学不教课的终身教授们，还是阿尔伯特?尚卡尔在布鲁克林的那些又肥又笨的终身公务员—不要以为孩子们不知道这个制度。公司里某些受怂恿的人，会将全部的精力用在使首席执行官受勋于外国政府上。他们或将其照片发表在报纸上，使他成为美国比萨协会评选的年度人物，或使首席执行官成为狂热的个人主义者投机的新目标—美国成就学院的获奖者。

    一个优秀的首席执行官会把这些没意义的事情全部推掉，而能力不够的首席执行官因业绩平平而需要真正满足自尊心，所以会接受这些荣誉。观察这些迹象，你就可以知道你的首席执行官或你自己究竟属于哪一类。如果你不能做到最好，干脆就别做。因为如果你不能做到最好，就不能盈利，也就没有乐趣；如果经商不是为了盈利或乐趣，那你经商到底是为什么呢？你认真想想就会明白，经理人最重要的工作之一就是消除下属对失败的借口。如果你整天躲在办公室埋头于文件中，那他们就不会告诉你只有你才能解决的问题。所以你要走出办公室，问他们是否有什么事情需要你帮忙。不久，他们就会自己站出来，除了抱怨自己，不再抱怨任何人。然后他们就会投入工作，走向成功。再之后，他们就会拥有10倍的工作能力。像你做的任何事情一样，你要诚实地保留报账单据。尽管别人都在公开地欺骗，而你的欺骗也不可能被抓到，但诚实总会在某个地方开始。

    那些买衣服、洗衬衣都开报销单据的人以此为乐，是因为他们处在X理论的环境中，在这一环境的工作时间得不到健康的乐趣。有X理论的公司应对这种把戏的典型反应是雇用更多的人起草规定，检查由此产生的票据。这比欺骗的代价更高，而欺骗不会因此停止，而是更有创造力了。真正的解决办法是废止这些规定，解雇检查人员，开始建设Y理论公司（见“人”一文）。公平、公正或类似的说法—是不可或缺，但大部分公司却不具备的品质。每个人必须根据业绩进行评价，而不是根据其长相、行为方式、个性或他认识谁、和谁有关系而进行评价。业绩通常呈正态的钟摆分布。业绩突出的少数几个人在钟摆的一端，大部分业绩平平的人在钟摆的中间部分，而少数几个令人讨厌的人毋庸置疑地在钟摆的另一端。奖励业绩突出者很重要，但是要保证贡献不足的人得不到奖励却常常被忽略，因为这是更痛苦的事情，因此经常都做不到。你永远不会知道谁在哪方面会对你为保持公平所做的努力做出反应。一些人会逃脱“棍棒”，而另一些人会被“胡萝卜”吸引。

    建立一个公平的体制是你的责任，这不是件容易的事儿，因为不公平在我们的社会中，甚至在我们本性中已经根深蒂固。解释德怀特?莫罗的话就是，这个世界的人似乎分为两种，一种人收获成果，而另一种人收获信誉。以我个人的经验，最糟糕的妻子（从对丈夫影响的角度而言）是那些极其有野心的女人。她们好像总是在丈夫的身后不断地要求丈夫多赚钱。她们不明白金钱就像声望一样，如果直接去追求，几乎永远得不到。金钱是在追求或成就某种有价值的目标或结果的过程中，作为副产品被获得的。裁员不是令人愉快的事情，但是有时却不得已而为之。在大多数公司，裁员都是被忽略的艺术。如果一个员工加入公司1年（最多两年）都没有什么建树，你就该承认聘用这个人是错误的。让他继续留在公司对于替他弥补过失、收拾残局的人不公平，同样对他自己也不公平。因为他在另一个公司或行业可能会有很好的发展。因为害怕发生不愉快，经理人通常都躲避这种责任。但是清除业绩差的人与奖励业绩明星一样都能够增强公司活力。在利润共享的环境下，保留无能者就是对有能力者的惩罚。请记住，业绩的第一印象往往是错误的。有很多业绩明星在起步时很缓慢。

    裁员的时候不必很残酷。找出一个真实的，同时又能够保护其自尊心的理由。通常被裁者的技能组合与公司需要不符合，或者他的岗位需要重新设置，这都是很实际的情况。如果你没有觉得损害了他的个人利益，他会很快离开，并不留任何后遗症。区分管理人员和职员的好办法是了解他曾经辞退过多少人。如果他只辞过一两个人，那他就应该只是一个职员。把他放在管理的位置，他则会每天为摆脱业绩不良者而痛苦。他可能会抓住一个根本干不了这事儿的人不放，或者搞职务调动，把本来要被辞掉的、像受了伤的老虎一样的人调换到公司的另一个部门。好的管理人员凭本能就会感到某人不适合这个工作，辞退他，为此失眠一两个晚上。但是如果他这样做正确，会增强整个组织的力量。如果你曾接手（或建设）一个需要彻底清理的办公室，唯一稳妥的办法就是把所有东西都搬出去，只留下不会喘气的家具。

本文摘自《领导箴言》

---

　　我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。