第1篇 做广告(3)

    2.在进行办公自动化之前，要保证你目前汇报体系相当清楚、有效。否则新的计算机系统会加速汇报系统的混乱。

    3.不要建立自己的电子数据处理队伍，而是要雇用一个独立的小型软件公司进入公司规划计算机系统，完成后离开。要确保他们提前把每一个细节都规划进去，而且要让他们知道你期望实现的每一个费用和时间的目标。计算机系统像修公路一样非常昂贵，在你还不清楚要把路修到哪里之前就开始修路是毫无益处的。

    4.聘用计算机专家前，要提出“他必须在工厂待一定的时间，第一年要一个月，以后每年要两周，然后亲自将产品卖给客户”这样的条件。这种无理的要求将区分出谁是愿意用其技能帮助公司的人，谁是想利用你发的工资培养个人技能的人。

    5.无论专家们怎样说，都不要在没有经过足够长时间的人工－自动双重运行就完全实行自动化。一旦有怀疑，要立即停止自动化运行。在公司内非专业人员接受了自动化可行的观念之前，不要停止人工运行。我从未听说哪一个公司因自动化进程慢而受严重影响，但却听到过由于过早进行计算机化而使公司破产的典型案例。全美工业联合会（NICB）过去来说是一个做研究的老牌机构。作为一个非营利机构，其商业会员机构按规模和盈利额向其缴纳会员费。任何普通公司都可以加入成为会员。

    NICB公布关于企业经营的各种数据。我发现这可以成为提示你“不要做什么”的重要来源。当绝大多数大企业的做法或政策很一致时，你就可以清醒地确信这种做法过时了。你可以反问自己：这种常规做法的反方向是什么？这样就回到可行的办法上来了。这是公司健康的一个标志—仅就此而言。一个好的经理不是消灭冲突，而是不让冲突消耗员工的精力（见“妥协与所罗门国王”、“最后的便函”、“工资评议：每年一次的谈心活动”等文章）。说服是火焰—在尝试一个想法或争取尝试机会中必然自燃的火焰。如果内部妥协，就会腐蚀一个人的良心。如果你是老板，你的员工因为你不对而公开和你吵架，那表明企业是健康的。如果你的员工之间为其认为正确的事情相互争执，那也是企业健康的表现。但是要让所有的冲突都当面解决（见“最后的便函”一文）。很少有人吸取这样的教训：当你想要接触某公司的领导者时，要直接冷静地给他打电话，告诉他你是谁，为什么要找他。这样就建立了直接而简单的联系。通常容易犯的错误是在其董事会、银行、投资银行或法律顾问公司寻找一个双方共同的朋友，或朋友的朋友—目的就是引见你。这种引见引发了各种负面效应，通常的结果是这个想两面讨好的中间人一开始的引见就有失妥当。没有哪个财务系统完善到没有缺点，所有的会计系统都是可以无限变化的。

    财务总监应该做的就是坚持让管理人员选择一种财务系统，然后不让他们随意变动。他在这点上必须非常强硬，否则公司的管理将陷入“缺乏一致性”的陷阱中。油嘴滑舌地欺骗投资商（或你自己）最简单的办法就是每个月改变一个财务指标，然后你可以说，“因为没办法和上个月或上年度相比，所以我们实在没有办法从这些数字中得出结论。”在经营不利的情况下，管理人员会提出非常有创造性的理由来改变财务系统。他们甚至可以取得外来会计师的支持，他们会问：“这样做是不是会好些？”外面的会计师则会回答：“对，这样会好些。”但问题是这样是不是要对财务系统进行变动。如果要对财务系统进行变动，那就要阻止他们。但是财务总监为了更真实地反映财务状况，偶尔提出的系统调整，则不在这个规则的适用范围之内。财务总监经常被匆忙问及一些财务指标。他绝不能失去理智地胡乱回答—管理人员可以那样，但是财务总监不能。如果他的确是匆匆忙忙准备了一份报告，他应该在报告上加一个标签，注明“撰写于压力之下，尚未理解。”问题是如果管理人员想要以草率完成的规划或想通过大胆的预测破坏自己在投资商以及自己心中的信誉，那就让他们去做好了。但是财务总监在签署任何报告前，必须了解、确认其真实性。财务总监的工作就是保证以后出现的任何意外都是愉快的。财务总监绝对不能忽略其职责：提供一个诚实的记账系统，使管理者可以负责任地向既定目标努力并能够测量进度情况。诚实的报告不是官僚化的，它可以为每个人提供一个赖以说服和决策的共同出发点。除非每个人都是从同一套数字开始讨论问题，否则战略会议则会产生更多的怨气，而不是主张。财务总监不必撰写史密森尼博物馆文件柜中需要永久保存的文件。如果他写的报告对各级经理没有用处，就没有撰写的必要。从管理层的角度来说，要使财务总监能最大限度地发挥作用，最重要的事情就是尽早告诉他工作计划，以便他提供信息。财务总监是专业人士，不会搬弄是非。要把他当成内部领导班子中的正式成员。

    在方案执行前，让财务总监全面地了解整个方案会减少很多麻烦。如果财务总监被当做内部人士，他会很有价?；如果把他当成是管道工的助手，那么他们会把精力只放在完成分内的事上，而不是报告和记账系统的上—你无法责怪他们。是啊，弗吉尼亚，会计人员也是人啊！财务总监遵守精确、适时、理解和镇定的原则。这四点的结合称得上伟大。在我们的社会，事情总是能够得以完成是因为有那些有信念的人们。当比尔?伯恩巴克创建他那个时代最令人振奋的广告代理公司时，他在办公室放置了一个圆形会议桌。他曾经想放一个常见的长方形会议桌，但是正如他所说的，“我坐在台首的位置，年轻人常坐在台脚的位置。而我知道年轻人的眼中经常闪现出信念的目光。如果是一张圆桌，我可以离他们近一些，这样就不容易错过这样的目光。”另一方面，现行的经济体系中充满了庞大的机构—科研机构、宗教机构、教育机构和艺术机构—这些机构都不是信念的中心，而是个人主义的纪念碑。可能你周围就有一个这样的机构。我的头脑里马上就会想到几个。许多资金投入这些机构，许多优秀的人在这样的机构中工作，却没有成果。在你进行新的尝试前，值得扪心自问几个问题：我们是否想在这里做些值得做的事情？或我们是否仅仅是在为某些病态的个人主义建立另一座丰碑？所有的决策都应尽量在基层做出。《英烈传》这部影片不需要守护边疆的军官亲自订购。有两种决策：一种是改变代价昂贵的决策，另一种是改变代价小的决策。建造福特埃德塞尔汽车或野马式战斗机（在哪个城市建立新工厂）的决策不能匆忙做出，也离不开生产人员和专家参与的广泛意见。但是通常普通的决策—像餐厅什么时间提供午餐，买什么品牌的铅笔等，就应该迅速做出。没有必要花3个星期时间确定3分钟就可以决定的事情—这种决策即便错了，以后也容易改正。如果你在选择浅绿色咖啡杯还是水牛黄色咖啡杯之间摇摆不定，公司可能就要停业了。许多人耍嘴皮子，但很少人对重要事情授权。这意味着他们授权的不过是辛苦而乏味的工作，真正的领导者尽可能多地为其下属分担乏味的工作。他可以亲自做，也可以找快捷10倍的方式做，而不感到乏味，并且尽可能多地把重要的事情授权给下属，因为这样可以创造一种使下属成长的环境。举例说明：一个重要合同需要和供应商续签。可以在目前的供应商及其主要竞争对手之间做出选择，有多少管理者会将这一决定权授权。对，没有一个管理者会授权，但是你应该授权，你可以这样做：

    1.在你的组织中找到一个人，对于这个人来说，签好一个合同对他非同小可（这个人不能低于你两个层次以上—因为有那该死的组织机构图在碍事儿）。

    2.尽力写出你对合同各部分最乐观和最低的期望。

    3.给你的组织（包括约翰—你选中进行谈判的人）几天的时间讨论你的提纲，进行编辑、删减、增补、改进，然后重新写出来。把约翰叫到你办公室。（如果在你和他之间还有他的老板的话，把他老板也一起找来—我假设他的老板愿意这样，否则就算了。）

本文摘自《领导箴言》

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　　我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。