第2篇 按字母顺序排列(3)

    罗伯特?汤森的确是一个关心别人的人，他总是提醒我们什么最重要。他不像60年代的其他人那样只是风靡一时，他的歌一直在人们心中流传，正如西蒙与加芬克尔喜欢的《罗宾逊夫人》这首歌中的歌词一样：

    你到哪里去了，乔?迪马吉奥？世人在用孤寂的眼神看着你……

    罗伯特?汤森对管理问题的诊断

    詹姆斯?奥图尔，南加利福尼亚大学研究教授；出版过15本书，其中的《领导力A-Z》是对罗伯特?汤森生活和工作的赞颂。

    常有人说彼得?德鲁克创造了管理，如果这话成立，那么我们就可以说罗伯特?汤森创造了领导力。汤森在1960年首先创造了艾维斯汽车租赁公司的神奇广告语，而后，于1970年创作了本书并成为最畅销的书。本书帮助其他的企业执行官远离了“压抑员工，限制利润增长”。他激烈的言辞，不论是在实践上还是在理论上，都从根本上改变了大公司首席执行官的作用。

    在汤森对艾维斯公司进行改造前，《财富》500强一直由各种各样的人所占据，有企业家、发明家、金融巨子、经理人、官僚、穿法兰绒外衣的人、皇子、独裁者、小官吏以及难以想象地集以上各种身份于一身的人，但是汤森是第一个真正的现代企业领导者（领导者是指那些在行动上一直有远见，且正直、有勇气的人，其行为可以激发同伴的信任、进取心和责任心，使他们自己将来也能够成长为领导者）。

    汤森理论的拥戴者领导了许多公司。这些人中至少包括我所熟知的三位不同寻常的创业者。查帕拉钢铁公司的总裁戈佛?华德引进了汤森的“成人化管理”的概念。华德运用这个概念，把员工当成年人看，摆脱了他们上下班考勤的做法。乐迪卡游戏机制造公司的总裁鲍勃?戴维森用汤森的两个简单忠告（不要欺骗任何人—包括你自己；尊重别人），预先证实了他的领导原则，并白手起家创造了价值2.3亿美元的公司，成为玩具工业技术设计的行业领袖。雅克?赖曼，格鲁伯斯工业公司20世纪80年代的总裁，以抨击官僚和员工介入等突破性观念，将法国带入计算机时代。当问他从哪里学来的这种非常规的领导方法时，使法国朋友惊讶的是，赖曼从兜里掏出了本书，一本摺了角的平装本（而且还是英文版的）。太惊人了！

    汤森成为许多领导者的偶像，是因为他们欣赏他的正直、主动和诚实。他们见到汤森本人时，就理解了“你想别人怎样对待你，你就怎样对待别人”这句话的道理。他从不参与谋权取利的密谋和运作。（他把对待每个人都当成目的，而不是手段。）他摆脱了折磨很多总裁的傲慢，他总是说“我们”，而从来不会可悲地渴望信任、奉承以及“中心位置”这样标志总裁地位的虚荣。

    在大企业有过辉煌业绩的总裁中，汤森可能是最有趣的一个（应该承认，总裁不是最有智慧基因的人，但是即使与那些有趣的行业，如法律、政治、新闻等行业的总裁相比，汤森也是很有趣的），因为他将带刺的建议指向权贵们。汤森不拍马屁。“董事们通常是首席执行官的朋友，他们占据着董事的位置以确保首席执行官位置的安全。”面对这样的言论，他会用手指戳着那些懒散权贵们的眼睛说：“要在会前提供鸡尾酒和不易消化的午餐。这样至少最年长的董事在开会时会打瞌睡（的确会这样），接下来的尴尬会使每个人都想尽快结束这样一团糟的场面。”

    除了幽默，汤森着实使那些统治美国董事会会议室的男人和女人们惊讶。他是在外部董事中推行股东制的最早倡导者之一。汤森在杰克?韦尔奇之前，就曾蔑视担任其他公司董事的总裁。“公司总裁不能担任其他公司的外部董事，不能托管其他公司，你甚至还不能经营自己的公司呢，笨蛋！”他严惩那些在多家公司当董事，却不为任何一家公司尽职的一知半解的职业董事者。这些言辞真是离经叛道！

    而且，汤森是第一个迅速实践的企业总裁。不预留停车位，不要组织机构图，不要职务说明书，不要短期迎合华尔街，不要公司专机，不要高尔夫俱乐部会员资格。而积极的方面是，每个员工都享有股票期权（不是追加期权），将忠诚作为最好的政策，长期不断地投资，按业绩奖赏，承诺产品（服务）的质量，真实地授权，鼓励健康的意见分歧以及将客户放在首位的美德。正如你听说的，他在60年代对以上这些全都进行过尝试。

    汤森痛恨官僚机构和膨胀的总部机构。他建议解散公共关系部，也要解散法律、采购以及由副总领导的其他部门。他最著名的言论就是：解散人事部。不仅因为那些超编制的人员花费高昂的成本却只能创造很少的价值，更重要的是，没有哪一个企业的人事部对企业的辉煌做出过显著贡献，所以为什么不废除掉？

    汤森是一个存在争议的人物，但这正是伟大领导者的特点。面对强烈的批评，汤森没有放弃自己的主张。他不关心人们对他个人的看法如何?他关心的是创建既能够盈利，又能使人愉快工作的机构。一句话，汤森通过使人们参与，通过激励人们创造更好的组织未来，改变了人们的生活。

本文摘自《领导箴言》

---

　　我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。