第2篇 按字母顺序排列(5)

    汤森的思想对我如此重要，1994年乐迪卡上市时，我决定邀请他加入董事会。我们自1981年邂逅就再未谋面，他已经彻底忘记了我以及我们的那次谈话，对此我毫不奇怪。当我通过双方共同的朋友接触他时，他婉言拒绝了我的请求。我请朋友再次努力，并转告他我不同意他的谢绝，但还是没成功。我不知道当时是如何第三次说服朋友努力的，我让朋友转告他在知道乐迪卡的故事前一定不能拒绝，我只需要他1小时时间。汤森同意与他的朋友詹姆斯?奥图尔一起在酒店与我见面。7小时后，汤森和奥图尔两人都加入了我的董事会。我曾在无意中听说汤森告诉另外一个董事会的新成员，他说我们这个“小公司”的董事会比其他公司的董事会带给他的乐趣更多些，听到这话时我非常自豪。

    汤森是我们董事会的无价之宝，尽管他不是主席，但却自然是董事会的核心，还是定调子的人。他禁止任何人提“股票价格”这个词。他对任何事情都镇定自如、充满自信。他帮助协调一些董事会难办的问题以及与个人性格有关的问题，这些事情好像只是马路上的缓冲带。他要求我每个月将乐迪卡失误的事情写在一张纸上，他说如果不告诉他这些失误，他还会以为这些都做得很好呢。如果我关于一个问题的记录超过一页纸，他会说我没有搞清楚这个问题。他每年要一份一页纸的公司计划—以防我乘坐的飞机失事—这是乐迪卡接班人计划的开始。他加入董事会后，我遵循他书中的话，每年提交一次辞职信。出乎意料的是当我真的想辞职的时候，他却没有接受我的申请。最后我不得不提醒他说，是他自己在书中说担任总裁的时间最长不能超过5年，而我已经干了7年了。

    我投入如此多的时间实践和讨论这本书，发现在实际运用中有两点很重要。首先，也是最重要的，我发现汤森的观点很好地跨越了文化界线，甚至在权力自上而下传递的家长制的文化中也很有效。乐迪卡公司94%以上的员工在中国，我花了6年的时间在中国指导公司的成长。一些自认为懂中国文化的人认为我不应该陷入奴仆式的工作中，或花太多的时间在车间里，他们认为这样做降低了我的地位。我刚到中国的时候，见到了最古老、最陈旧的办公桌，我和70名员工一起把它们搬到了办公室的中间—因为我没有一间靠拐角的办公室。我乘坐普通舱，也没有自己喜欢的公车。员工们可以看到、听到和感觉到我努力想做的一切。他们可以听到我在电话里谈生意。我们所取得的成绩不言而喻—我们用3年的时间，成为利润额位居世界第三的玩具公司。一旦员工们看到我致力于公正地领导和支持他们，我就赢得了他们的尊重和忠诚。

本文摘自《领导箴言》

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　　我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。