第2篇 按字母顺序排列(6)

    我不得不呼唤这种尊重的时候到了—当我面临现金危机时，董事会甚至都让我下到车间去解决，但是汤森支持我，他知道能解决这一危机的不是我，而是我的员工。我告诉我的团队我们所面临的问题，并告诉他们涉及的具体数额，问他们我们该怎么办，于是他们制定出削减60%费用的计划。这不是我的计划，而是他们自己的计划。他们不知道财务总监及董事会让我们削减63%的开支。如果我走进办公室就逼迫他们削减开支，那恐怕会乱成一团。但是我坦然地面对了问题，而他们用自我激励解决了问题，这是我无法为他们做的事情。

    我还想说，之后我们经受住了那场风暴，重新盈利了。我们没有为此破坏创新的成果。从长期来看，我们必须创造解决问题的方法—我的员工确实拿出了主导市场的后备产品。在我离开后，2006年乐迪卡与美泰公司合并时，资产达到了2.24亿美元。

    我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。我想到赫伯?凯勒尔时代的西南航空公司是平等主义领导方式的主要代表，其他大航空公司想在某些方面模仿西南航空的文化，但他们从未抓住西南航空成功的精髓。美国航空公司的老板们从没尝试过亲自站在售票柜台后或行李检查处，而赫伯?凯勒尔从不担心在公司最基层指挥公司—因为他从一开始就创建了这种文化。

    此外，我想让所有读这本书的人都知道，接触罗伯特?汤森使我感受到了伟大。汤森对我的影响，我在乐迪卡的经历，以及现在SeaSmokeCellars的文化是我成功的源泉。

    罗伯特?汤森是真正的原创作家。从他作为作者和我们合作开始，他就完全快乐地生活在自己作品的精神世界中。他不用文字代理，拒绝讨论出版合同。当我们第一次交谈时，他就表明了下面三点立场：

    1.他不会浪费时间担心本书出版的资金和经营细节。我们可以尽可能多地将时间用在讨论该书的编辑内容上，因为他相信我们了解编辑的职责。

    2.为了表示对我们的信任，他只要求我们给他提供我们能够做到的最好的酬劳，他不想讨论这个。他仅仅想让我们知道，他更希望我们公平。

    3.他不阅读我们送给他的合同，他只会翻到最后一页签字。他不会把合同拿给律师看，如果他想要拿给律师看的话，那我们的合同需要讨论数年，而这本书则永远也别想出版。

    毫无疑问，我们会极力地向他保证他签署的是份公平的出版合同。

    由于他的办公室设在纽约，所以他经常来拜访我们—通常都不会事先通知。他似乎喜欢参加我们的会议，而我们也愿意见到他，可以说我们的谈话是随心所欲的。偶然看到的人可能会认为他是个彻头彻尾的疯子，确实，他的能量和热情有时可能令人难以接受，但是从创造性的角度看，他绝对是才华横溢。例如，我们从来没有真正喜欢过本书的书名。这个名字似乎怪怪的，我们一直想起个更好的书名。汤森也愿意有个更好的名字，但是我们一直没有想出更好的。我们最终放弃了这个想法。不用说，汤森起的书名被证明是天才之举，它显示出出版者对他们的业务到底了解多少。

    该书是如此的好，如此的独特，以至于我不得不把它当成一本“力作”，但是我从来没有想到它能爆炸性地成为最畅销书。这本书正式出版前，Harper出版公司推出新书摘要，我们第一次看到了该书出版后热销的征兆。这本新书摘要上架的第一天，就有很多绝望的人出现在我们的接待台前寻找它。我在这以前及以后从未见到这种情形。那时，一本书的精装本能卖10万册就非常成功了，而本书在几个月内卖出了30万册。这确实是我所编辑的最成功的书。

    我确信该书成功的秘密是汤森所说及所建议的那些能的确反映他行为方式的每一件事。他的主张是原创的，他的这些建议也是可行的。他的书非常具有煽动性，所以很容易把他列入“煽动分子”的行列。但是在我看来，他是真正的先知先哲—极力宣传自己真正实践的人。他的作品或他的生活都没有虚伪的空间。商业的狂热转瞬即逝，但是荒野中永远需要这种纯粹的声音。

本文摘自《领导箴言》

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　　我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。