第2篇 按字母顺序排列(4)

    1970年3月，我毕业后，开始了第一份真正的工作。我发现自己长期遭受管理问题的折磨。为寻求治疗，我尝试了每一种办法—深呼吸、服用胃药、背诵圣经诗句……但是都不起作用。后来在一次午餐时，我偶然看到一本汤森刚刚出版的书，我服用了速效的“三剂”，立刻感到好多了。

    我斗胆去找老板，告诉他我们如何也可以建立一个创新的、多产的组织，使员工们确实喜欢来公司工作。他很有分寸地说，这只能在我麻木的身体上进行（请注意，是我，而不是他）。我接受了他的暗示，清理了办公桌，从48层楼下来走到街上，之后再也没有回这个公司。从那时起，每当我遇到组织问题，我就钻到这本书中，强化学习那些不寻常的知识。

    罗伯特?汤森如何劝我不要读MBA

    鲍勃?戴维斯，乐迪卡游戏机制造公司合伙创始人、前任总裁，SeaSmokeCellars公司所有者。

    我坦然地告诉人们，我努力按照本书和罗伯特?汤森的思想建设公司文化。在我们没有开始乐迪卡的生意以前，汤森就教导我不能“经营”员工。到现在，当听人讲述如何“经营”人时，我还胆战心惊。尽管汤森是我所见过的最令人鼓舞的领导者，但他却坚信领导者不可能激励他人—只能创造使人们自我激励的环境。尽管我的经营方式不完美，但我还是努力将汤森的思想运用于经营乐迪卡的实践中。对于乐迪卡的成功，他与我一样功不可没，而我们的功劳都远不及建设乐迪卡的近8000名员工。

    我第一次见到汤森是在1981年，在我加入国际游戏技术公司董事会的时候，我在这家公司担任工程与工业设计总裁。一天有人敲我办公室的门，是汤森，他问我是否能给他15分钟的时间—结果他坐了5个小时。其间，他问及我的抱负和爱好，并与我讨论我的职业计划。当我告诉他我计划去读MBA时，遭到了他的强烈反对。他告诉我其实我真正需要的是有关领导力的教育。他说现在有无数的经理人，但缺少真正的领导者。当时我从未听说过本书，但是却被这次谈话深深地打动了。当晚下班回家的路上，我就到书店买了这本书，并连夜攻读。结果，我后来接受了汤森的建议，参加了美国加州理工学院有关领导力项目的学习。

    正如许多具有伟大思想的人和伟大的领导者那样，罗伯特?汤森能够清晰地表达出我们大多数人能直观了解但是无法自主表达的观点。我在经营冲浪器材店时曾经担任过领导的角色，但是对于非传统方式的领导，我没有一点思路。我知道我不想指挥周围的员工，而最后是汤森告诉了我可以称之为“平等主义”的领导方式。重要的是，我学到了领导者应该做员工的下属。领导者的工作就是要将自己处于组织的最底层，发现员工在工作中需要什么工具才能完成任务—无论是铁铲还是计算机。我们刚在中国建厂时，当我亲自下到壕沟帮助工人修建排水管时，员工们大为吃惊。领导者最重要的流通货币是时间。如果你肯花时间对待员工，创建公平的气氛和观念，那就会赢得他们的尊重，你的组织会取得超乎任何人期望的成就。鼓励很重要，但任何外在激励的努力都是徒劳的。如果你不把事情弄糟，员工们会自我激励—因为这是他们的工作。

本文摘自《领导箴言》

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　　我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。