第1篇 做广告(2)

    对预算进行任何改动都要征得该部门的同意，否则整个过程就不能真实可靠。关于预算和实际开支的叙述报告要用“比预计好或坏”这样委婉的语言来描写，而不要用“高或低”这样的常用术语。这可以避免收入和支出在大脑中的频繁交替。这样所有的大幅超额都不好，因此对报告的理解可以更快。大多数借贷人、董事和老板审查月度报告是想看你是否做了预算。如果你做了预算，那么报告就归档了；如果你没做预算，那么这个报告就会转到一个不了解情况却能空想出一大堆愚蠢问题、专门挑刺儿的人手中。为了使你自己免受这种折磨，你就要在对外公开的报告开头的叙述中灵活地加上些保险因素。这样既不用歪曲你和你的经理们预测的数字，又可以保证在投资人、借贷人不忽视你预算的前提下，减少不可预见的挫折。当你因出差或休假不在公司的时候，可以假装成客户，往公司的一些部门打电话寻求帮助。你可能会撞上一些可怕但真实的情形。不要怒气冲冲地询问姓名、头衔以及员工编号—你的目的是要纠正错误，而不是惩罚。假如你恰巧把电话打到了设在某个城市的分公司的办公室，你就（通过一些虚拟的渠道）建议该部门经理给他自己打几个测试电话。然后试着给你自己打电话，看看自己的防御体系里对你有什么冒犯行为。在这点上，大多数公司的做法都有过失。他们浪费地把这个头衔授予退职的大人物（副主席、财务委员会主席），因为没有人敢告诉这些大人物现在他们应该是去参加渴望已久的潜水课程了。而这些头衔本来可以非常有用。

    最近成立了一个国家级机构。年轻的主任对这个领域很有经验，但是在组织管理方面的经验不足。从设计清晰的目标和做好的预算，可以看出他希望的方式、达到的结果，以及该机构对整个行业的意义。很明显，他的问题之一是处理国际来访、业内人士的来访和电话。他的预算里没有聘任助理的空间，而且助理也打发不了这些人，但是他的确有一笔可观的招待费用，所以他致电一位退休的老朋友，说：“我付不了你工资，但是如果你能加盟应付所有这些麻烦的电话、午餐、晚宴，我可以任命你为执行委员会主席。你可以很开心，可以见一些很有意思的人，而我可以把全部精力用在机构发展上。”这里的关键是这个头衔。没有人知道这个头衔意味着什么。鲍勃?鲁道夫以这个头衔经营可口可乐公司。这个头衔可以意味着很多的东西，也可以什么都不是。但是当老板跟你说，“让我任命你做执行委员会主席，你可以负责这类事务”时，谁也不会为此生气。在商业环境下，我见过这个头衔在客户投诉方面的作用。写投诉信或打投诉电话的人希望有人聆听、同情、道歉甚至给出能够使事情得以更正的暗示。越高层的人处理投诉，投诉人的怒火熄灭得就越快。但是公司仍然坚持由客户服务部门、投诉部门或调解部门处理投诉。如果我打投诉电话时被支到这些部门，我的怨气会提高一倍，但是如果我听到“我把你的电话转到执行委员会主席那里，他们会接待你，倾听你的投诉”这样的话，我会像羔羊一样温顺。我可能还是与同一个部门的同一个人讲话（只是他现在代表执行委员会主席），而以那个荣耀的头衔发出的道歉信不仅能够平息我的怨气，而且还能使我继续买该公司的产品，还使我具备了从其他方面为该公司吹嘘的一些理由。在这一点上，前苏联的体制最好，其主要大使馆的真正负责人都是大使三等随行官，这些随行官完全没有社交的责任，因此可以将全部精力用于大使馆的运行。而德日美法的大使们不仅要负责大使馆的运行，还要疲于奔波在鸡尾酒会、晚宴之间。妥协通常不是好事，却是不得已的办法。如果两个部门为一个问题争执不下最后来找你解决，你要听取他们两方面的想法，然后不要像所罗门国王那样妥协，而是要肯定其中一方。这表示将责任实实在在地交给了这一方。要给你的下属提出不能妥协的要求。教他们有些时候要赢，而另一些情况下要温文尔雅地输。设法说服那些总是想赢的人，为了公司的利益，其他人也需要有适当赢的机会。当你妥协的时候，要全面妥协；当你赢的时候，就要全面赢。所以要输要赢完全取决于你自己。首先出现在你脑海中的是计算机庞大、昂贵、反应快、沉默、计算器和打字机的形象，随后你就应该意识到，大多数你能遇到或雇用的计算机技术人员都是使事情复杂化的人，而不是使事情简单化的人。他们尽力希望计算机看起来复杂，不容易摆弄。他们试图建立一个神秘的、宗教色彩的、独自垄断的烦琐程序，使你不知道他们、你自己在做什么。

    在这儿我介绍一些从经验中得来的解决方法：

    1.在目前的技术发展水平上，将与计算机有关事务的决策留给公司高层。保证形成“每一个计算机系统、每一个程序，以及每一个报告都必须高度实用”的气氛。要不讲情面地提出“你要用这个报告做什么？”、“如果没有这个报告会怎么样？”这样的问题。否则你的程序员将会用你的计算机撰写博士论文。你的经理们会被骗地陷于写无聊报告之中，但却羞于承认其没有价值。

本文摘自《领导箴言》

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　　我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。