第1篇 做广告(4)

    4.你给各供应商参与谈判职位最高的人打电话，同时让约翰接听一个分机，寒暄之后，你说：“这是约翰，我请他负责这个合同的协商。无论他建议什么，我们都会照做，不需要他的上司批准。我希望30天之内签署这个合同。”现在我知道100个管理者中99个都不会冒此风险。但这真是一个风险吗？约翰最接近选择的目标。如果合同签不好，他受到的影响最大。他知道合同各部分的让步会使公司获得多大的收益或遭受多大的损失。（经理们都明白这一点。）而且今后30天中他会全力以赴。你可能做到吗？我坚持认为公司每次都要签订最有利的合同。请注意，你已经赋予了约翰最大的授权和最高的责任。而且你事先将规则通报了供应商，这样就保证了对供应商的公平（并给供应商施加了很大的压力）。另一个例子：有两个执行官—弗雷德和比尔。弗雷德以传统的方式经营他的法律部门。有些文件他要仔细阅读而且做标注，有些文件他会提出问题（以示他仔细阅读过），而另外一些文件他只是签字。他的律师们有一个共同的感觉，就是无论如何弗雷德都要阅读文件，所以他们偶尔也会让打字员直接送上去。比尔的方法不同，他对他的法律顾问说：“我不想看我已批复事项的任何法律文件，如果需要我签字，你要先草签法律部分，而相关部门的经理要草签经营部分，但是你要记住，只有这两部分都签名后送到我这里的文件，我才会签字。”在我看来，比尔的方式是把责任下放到了所属部门，在不增加法律成本的前提下，更好地保护了股东的利益。而且避免了执行官的公文包中不必要地塞入很多纸张。

    成功的大公司是一条恐龙，与想要上市的中等公司和因面临太多问题而准备变革的公司相比，其绝对的优势是公司的董事会成员都已经退化得无所作为，首席执行官只能让其坐在车后座睡大觉。这种成就不得不被理解为是令人羡慕的。多年来我参与过的各种董事会中，没听到过一个董事（以董事的身份在董事会上）提出过能够有任何成效的建议。表面上董事享有权利、承担责任，实际上他们通常是首席执行官的朋友。他们占据着董事的位置以确保首席执行官的位置安全。董事们每月例会一次，盯着粉饰过的财务报表（而不是经理人经营企业的经营指标），听取执行官及其团队就经营状况分析的皮毛问题。他们履行义务般地询问几个问题，象征性地提些建议（被谦卑地记录下来，之后慢慢忽略），然后休会，直到下个月再例会。就在董事们围桌乱写的时候,警觉的董事却开始默默地担心自己在这个了解甚少的公司中的权利与义务了。他们这种警觉与担心会鼓动他们以责任的名义将其摆到桌面上，这对公司是危险的。有两个简单的、经过时间检验的技巧可以降低这种危险。首先，要保证董事会由组织内外的人共同组成。因为董事会涉及的所有重要问题都与关键人物及其部门的业绩有关，这样，没有人会提重要问题。因此就要避免通常让参会的一些人尴尬的局面。

    一些发自本能自我保护（并对外部董事不了解情况还表示一定尊重）的内部董事自然也就不会提出新奇或能引起争议的的观点了。其次，要在会前提供鸡尾酒和不易消化的午餐。这样（不夸张地说）至少最年长的董事在开会时会打瞌睡，接下来的尴尬会使每个人都想尽快结束这样一团糟的场面。如果让打瞌睡的董事躺下来一定要小心，因为当他发现你是在利用他的嗜睡时，他会醒过来，并义愤填膺。遗憾的是，小公司和新公司的董事中通常都有能对公司所有权施加影响的投资人或借贷人。这些董事通常可以对年轻的管理层产生严重的影响。如果公司不是在首席执行官的严格掌控之中，那这些人就会陷入不断地拔苗“寻根”的神经冲动中。董事及其地位相当的人（见“管理层与‘高层’管理人员”一文）只花很少的时间琢磨公司，为公司担忧。结果是他们远不及你了解公司，他们所知道的是他们打一个电话你就会干得更好。认真采纳他们的建议或把他们不经意间提出的问题太当回事都是很危险的。如果他们能够提出首席执行官还没有想到的重要问题，那这个首席执行官恐怕就该被罢免了。

    除了公布红利外，董事们还有一个需要亲历亲为的职权，就是他们可以而且必须评价首席执行官，并且只要时间一到，就能够把他赶走。所以小企业或新公司的经理人必须接受这样的条款：首席执行官一开始就必须清楚地知道在董事们有意向或已经决定替换他时，自己必须无条件地接受，因为董事会有召开会议的权利。首席执行官签署了“同意接受按照董事们的意愿确定离职时间”的有效条款后，必须参加1年4次的董事会，每次花1天的时间向他们汇报公司的经营状况及业务发展趋势。这4次会议和每月的报告可以使董事们对他进行评价，并且时间一到，他们就可以行使其重要的职权。董事退职后，要由与公司业务完全不相干的行业首席执行官或活跃在相关知识领域的专家来递补。但是产品和服务的供应商，比如法官、会计师、银行家，以及投资银行家等，无论如何都不能进入董事会。给这样的人一个董事席位，就意味着他所?行业与你公司之间健康竞争的业务关系从此结束了。一位统帅（经理）因为执行了远离战区、未明战事近况或接受了根本不知战况的首相（老板）或君主（老板的老板）所下的命令，以致在作战（经营）中铸成错误，他是不能推脱责任的。因此，任何一位统帅（经理）在执行命令时，如果知道计划不妥或有失败危险，就应向上陈述理由，请求修订计划，甚至不惜在最后以辞职力争，也不要使自己成为毁灭自己部队（组织）的工具。

本文摘自《领导箴言》

---

　　我在多年实践本书中体会到的第二点是，在已经具有较大规模的公司实践本书的思想几乎是不可能的。这听起来好像不顺耳，而且不符合书中的一些观点，但是我认为这样说是客观的。对于一个企业，如果汤森的主张在创始阶段就能够深入到企业文化中，那么是可以起作用的。否则，如果公司已经经营很久，机构化、惯性以及各种政策将打败这种非正规的领导方式。当我请汤森给出大企业如何从X理论向Y理论转变的实例时，汤森也赞同我以上的观点。他连续数出了十几个失败的例子，其中包括IBM公司。他提出的另一个成功实例是得克萨斯州的查帕拉钢铁公司，其规模与乐迪卡差不多。