包罗万象(1)

　　企业的运作是一个错综复杂的系统。

　　特别是当企业达到一定规模，成长到一定阶段之后，它必将面临战略的取舍，各种具体的管理问题会不断地涌现，人才的选拔培养十分关键但也令人头痛，而品牌营销和客户服务更是需要永远探索的课题……

　　组织智慧也非三言两语可以道尽。

　　包罗万象的组织智慧蕴藏着极其丰富的内涵。作为一套体系化的方法论，它涉及战略、管理、营销、人力资源、客户服务等各个方面。这只“看不见的手”指导着企业在这些领域的决策和行为，形成强大的引力，帮助企业在这些领域赢得成功。

　　图2－7 组织智慧架构图

　　

　　指导战略规划

　　“数一数二”改善多元化困局。在商业周期的循环和竞争中，受挫的永远是居市场第一与第二之后的企业。

　　如果你是市场上排名第四或第五的企业，你的命运是：老大打个喷嚏，你就染上肺炎。只有你成为老大，你才能真正掌握自己的命运。

　　──杰克R26;韦尔奇

　　这个通俗的商业法则构成GE“数一数二”原则的基础，而这一原则也成为其战略取舍的指导方针：任何事业部门存在的前提就是在市场上处于“数一数二”的位置，否则就要被砍掉──整顿、关闭或出售。

　　GE出售了价值110亿美元的业务，也买进了价值260亿美元的新业务。“数一数二”的战略智慧，对20世纪80年代以来的GE业务产生了革命性的推动意义，让多元化的GE从在众多领域中疲于奔命抽身为11个利润丰厚的业务集团。

　　“天天平价”决胜低成本。在沃尔玛店面的灯箱上，店内POP宣传单上，购物小票上，“天天平价，始终如一”的字样比比皆是。

　　它当然不只是一句口号，沃尔玛人视之为对顾客的承诺，他们通过每天的努力去兑现这个承诺，不仅处处精打细算，降低成本和各项费用支出，甚至连广告投入都很“吝啬”。“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。”沃尔玛如此告诫采购人员，他们以近乎苛刻的标准挑选供应商，顽强地讨价还价，以尽可能低的价位从厂家采购，然后体现在出售商品的低价上。

　　为顾客挖掘更多利益并将它转让给顾客，“天天平价”理念对沃尔玛低成本战略的推行构成了有力的支持，沃尔玛借此赢得了顾客的信赖，并坐上全球零售业的头把交椅。

　　指导经营管理

　　“精益生产”杜绝浪费。与欧美公司相比，丰田在汽车制造的管理中“小气”得近乎苛刻，在他们的概念中，凡是不能为顾客创造价值的活动都是浪费，即使是创造价值的活动，若消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。

　　“丰田不只是一家汽车公司，也代表一种智慧境界。”

　　──《今日美国》

　　浪费是不可以容忍的，丰田通过准时生产、持续改进、流程自动化、生产均衡化等方式消除一切无用功。而“精益生产”的管理理念正源于丰田人的这种共识：Just In Time (JIT)，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。

　　二战后，日本企业的生产效率仅为美国企业的1/3，而“精益生产”形成了强劲的管理竞争力，在过去的25年中，丰田的产量翻了7倍，纯利润也超过了“底特律三大”的总和。

　　“直接经营”消除中间商。传统的电脑公司围绕供货商和分销商构建其经营体系，戴尔却以更务实的方式运作。它发现了一条捷径，能免除不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要的电脑。

　　“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”

　　 ──迈克尔R26;戴尔

本文摘自《21世纪企业盛衰的秘密》

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　　 《组织智慧》首次提出了“组织智慧”这一最新管理理念。通过长期研究，该书作者认为世界上优秀的组织，大到国家、民族，小至企业，家族，能够经历时间和竞争洗礼而傲然屹立的，总有一种神秘的因素存在。这种因素被作者称之为“组织智慧”。本书认为，任何组织都和人一样，存在着显著的智慧差异，优秀的组织首要任务是创建自己独特的组织智慧。基于此，本书不仅提出了组织智慧的概念，还详细论证了组织智慧的功能及其如何构建和传承，从而使这个理论有很强的实践性，为寻求企业持久发展真谛的管理者提供了崭新的思维和具体的操作方法。