营销背后是管理

　　我们的规模在不断扩大，但是存货每年都在降低，2002年的存货水平比2001年的存货水平下降50%。我们自身的变化说明管理的意义所在。

　　2001年，美的全国有78个仓库，到2003年有28个仓库，仓库减少了，物流能力、配送能力就要很强，渠道、网络分布能力要很强，企业的计划能力也要很强。以前美的营销系统是总部管计划，下面不负责，从2000年开始，美的董事局副主席、总裁方洪波开始要求各地营销中心做计划。制造部门是按照营销体系的订单生产，要多少生产多少，营销系统要对存货负责。

　　美的的计划管理非常科学，为此美的专门建立了整套的信息系统，这套信息系统可以说是家电企业中最先进的。美的的分销系统、终端信息系统、广告结算系统、办公化自动系统、售后系统也非常先进。坐在家中打开电脑，所有的数字都一目了然。举个例子，全国的任何一个用户打800电话投诉，如果你用家里的电话，美的接到电话后几秒钟就能查出你的空调是什么时候买的，在哪里买的，修了多少次。接到电话以后，假如产品是湖南商厦买的，美的就马上通过网络将信息发到长沙的营销中心，同时发到营销中心指定维修网点的终端，维修网点终端在维修之后马上迅速地反馈到系统。这种信息系统要求企业制造的柔性化要非常强，否则就不可能按订单生产，同时要求生产周期要很短。以前从下订单到生产出产品，美的的生产周期需要7天，到2002年只需要3天，2003年美的要求两天完成。

　　要降低库存，就牵一发而动全身，这要靠管理，靠内部每一个环节的管理，包括成本的管理、存货的管理。以前美的把成本的管理称为显性成本，它是大家看得见的费用。后来美的有了隐性成本的概念，它是大家看不见的。美的提出系统成本的概念，美的空调最终的成本是由美的所有的流程、所有的环节、所有的岗位、所有的员工共同努力得来的，系统成本跟美的每个人都有关系。

　　所以，竞争力最根本的来源就是管理。2001年8月，方洪波担任事业部总经理之后开始抓管理，强调管理出效益，在成效方面，美的利润大大增加，存货大为减少，美的企业经营进入了良性循环。

　　在内部管理上，美的当时提出了“从个人销售向体系营销转变”的口号。以前，营销资源为个人所控制，换一个经理，还不能让这个经理知道要换他了，得秘密派一个人去当经理，但那边的经理还不知道！当时是这样一种状态，为什么？因为所有的资源掌握在个人的手里。美的在个人销售体系的转变上做了大量的工作，美的的营销管理现在还保持这样的活力，是因为当初奠定了比较好的基础。

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

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　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。