向投资控股主体转型(1)

　　2005年年底，回到了正确轨道上的美的又实现了40%的营业收入增长，但何享健却是喜忧参半，因为在整个美的集团中还有一些比较困难的企业，如华凌、微波炉、热水器、厨房电器、客车、房地产以及饮水机等，其中很多都是收购或者新发展的业务。在一年一度的内部管理工作会议上，何享健这样说道：

　　2005年是经营非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。产业整合加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，家电业整体比较艰难，利润空间越来越小，这些带给我们很多困难。

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　　而我们内部却面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、人员臃肿、费用居高不下。我最近统计过，整个集团管理人员约1万人，一年差不多需要15亿至20亿元来养活这1万人。2005年全集团出国人员1600多人次，同比增加20%，光出国费用就差不多一个亿！

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　　根据目前的环境，小的经营主体根本没法生存，光销售费用就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合。

　　何享健的焦虑也正是执掌美的集团各事业部的核心经理人团队的烦恼。方洪波执掌美的最大的二级平台，是美的制冷家电集团(包括家用空调、中央空调、电冰箱、洗衣机四大事业部)的少帅，同时也是上市公司美的电器的总裁。在美的提出的1000亿元收入的目标中，制冷家电集团要贡献500亿元，实现利润30亿元。何享健问方洪波实现目标有无困难，方洪波直言相对：“要实现目标并不是什么难事，但是我们要思考用什么东西去支撑这个大厦，最起码得找四五根柱子，然后找东西去夯实它，以支撑这1000个亿的大企业，否则你上去也会掉下来。”

　　2006年年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案。何享健的想法是：

　　美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域，同时也不排除进入非电器领域的可能。

　　变革的一方面是美的集团的权力“弱化”，三级经营单位副总经理的任命权下放给各二级平台；而另一方面，制冷家电集团(白色大家电)和日用家电集团(小家电)两个二级平台“强化”。2007年上半年，美的新的组织运营模式初显轮廓。美的集团负责战略规划的董事、副总裁栗建伟说道：“集团层面会进一步剥离自己在经营方面的功能，把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权，把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷家电集团和日用家电集团两个平台内部首先实现资源的共享和事业部制之间的协同。”

　　此举在美的内部被视为打破运行10年之久、被业界视为“美的法宝”的事业部制的重要信号。多年来为美的提供咨询服务的北京和君营销顾问有限公司董事长程绍珊形象地指出：“美的过去是让每一匹马跑得最快，单个事业部做到30亿、50亿元，整个集团就跨过了100亿元、300亿元的发展瓶颈。”但是，当家电行业的平均增长率已经从过去的30%降到10%左右，尤其是白色大家电(空调、电冰箱、洗衣机等)的增长率只有4%至5%，这种“赛马机制”在某种程度上已经成为企业发展的阻碍。“现在的问题是如何让美的这辆马车跑得最快，这需要各部门的协同。”程绍珊指出。

　　而在美的，事业部之间如今沟通很难。参加一次广交会要用几个月的时间去准备，光协调就要开十几次、二十次的会议。白色大家电与小家电两个二级平台的割裂感更强。方洪波坦言：“美的文化虽然没有像有的企业诸侯割据那么厉害，但也存在很大的问题。在美的，几乎每个事业部都有自己的亚文化，很突出，很强势，核心的集团文化被淡化了，两个二级集团之间甚至难以进行人员的互换。”

　　一个比较极端的例子是，为了让一家实力雄厚的经销商100%为自己服务，美的的一个事业部会要求对方不再经销其他产品，即便同是美的品牌旗下的其他产品也不可以。

　　美的集团战略部曾经测算过，只要每年保持18%的平均增长速度，集团到2010年实现1000亿元的营业收入并不困难。但他们指出：美的现在的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。换句话说，就是要控制发展，事业部发展的积极性过高了。

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

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　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。