向投资控股主体转型(2)

　　作为美的事业部制的缔造者，何享健面临着对自我的否定。近两年，他也曾在企业内部的多个场合指出：

　　1997年的事业部制某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多，环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。

　　美的究竟如何去变？何享健与他的职业经理人进行过反复论证。一次，他问方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行？”方洪波说：“我觉得可以。”他提出了以产品事业部＋区域事业部的组织模式。“美的的事业部制是法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部，来推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”方洪波说。

　　2006年以后，资本市场的繁荣给了何享健重组的空间。在美的电器之后，何享健计划让美的旗下二级集团的每一块赢利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的融资平台，还是将它们注入美的电器以实现整体上市，何享健称这是需要通盘考虑的问题。2004年年底，美的集团通过收购广东本地国有企业华凌集团，拥有了一家香港上市公司华凌控股。尽管这只股票因为多年亏损，早已跌入不到1港元的“细价股”之列，但在高盛这样的资本高手襄助下，美的集团完全可能使这个壳资源“变废为宝”。

　　美的日用家电集团成员之一——美的生活电器制造有限公司总经理黄健坦言：“美的的小家电产业体系，要成为国际品牌必须要上市，通过拓宽融资渠道来支持小家电进一步的发展。支持小家电体系的转型，转型是需要代价的。”

　　当美的集团所有实现赢利的业务全部登陆资本市场，何氏家族所拥有的市值之大和随之而来的想象空间可以预见。何享健可以在合适的时机将一部分股份减持变现，或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。

　　但是，什么时机是最合适的呢？何享健沉思半晌，回答道：

　　关键在于中国要有一个更好的外部环境。资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范。不用老板管企业。而内部环境，我自己完全有能力可以解决。

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　　美的将再次进入投资领域。2004年放弃的，现在可能会捡起来。因为金融环境成熟了。德隆当年失败了，在很大程度上与金融环境的低迷有关，而美的现在去做，也许是天时、地利、人和。

　　重组动作已经在资本市场展开。2007年4月，美的电器将所持有的易方达基金管理有限公司25%的股权以16500万元的价格转让给盈峰集团，相比易方达公司2006年12月31日的净资产仅溢价72.18%。对于此次转让，美的电器表示，交易的股权转让收益将给美的电器当期的经营成果和财务状况带来积极影响。美的电器将集中资源用于发展空调、压缩机及冰洗等优势和核心业务上，进一步提升自身核心业务的竞争优势。

　　虽然盈峰集团的实际控制人正是何享健的独子何剑峰，但美的控股注定不会是联想控股的模式。

　　何享健对此已经考虑了很久，他说：

　　我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际上是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。就是这个概念。

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

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　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。