进行市值管理(2)

　　无疑，尽快做大市值有利于美的电器低成本并购和扩张。从市值管理战略的具体目标——管理层激励计划所制定的业绩指标来看，美的电器针对资本市场最关注的两项指标——净利润和净资产收益率作出了远超过竞争对手格力电器和青岛海尔的限定：2006年、2007年净利润增长必须达到15%以上，而格力电器和青岛海尔的目标仅为10%；2006年、2007年净资产收益率必须达到12%以上，青岛海尔的目标仅为8%，格力电器并未作出限定。

　　2006年美的年报显示，现任董事、监事和高级管理人员的年度报酬总额仅为626万元，金额最高的前三名董事的报酬总额为200万元，金额最高的前三名高级管理人员的报酬总额为350万元。另一方面，根据股权激励计划，美的电器3年内将授出5000万股期权，按照2007年4月30日美的收盘价37—28元计算，总价值18.64亿元。在行权价格仅为10.80元的情况下，确保完成目标净利润增长率对管理层的意义不言而喻。

　　美的电器在管理层激励计划中，制定了比较详细的业绩增长指标，从而为市场估值提供了一个具体的目标：在制定管理层激励计划期间，美的电器市盈率与国际家电企业的平均市盈率接近，约为15倍，按照计划，未来3年其净利润每年增长不低于15%，对应目前的市盈率仅为9.86倍，这意味着股价将有50%以上的涨幅(1×115%×115%×115%＝152%)。

　　美国哈佛大学教授迈克尔R26;詹森等人的研究结果表明，将公司业绩目标与管理层薪酬(包括基本工资、奖金、股票期权和其他福利)相联系的做法往往会破坏股东价值。不论是以销售收入、利润，还是以市场份额、增长率作为业绩衡量指标，只要把完成预定目标作为管理层薪酬的触发条件，通常会导致两种情况发生：一、设定目标时，管理层提供虚假信息，以便使目标能够比较容易地实现；二、设定目标后，管理层为了自身利益操纵公司业绩，而不考虑是否破坏股东价值。

　　从美的电器的管理层激励计划来看，如果能够消除薪酬与实际业绩曲线中的两个拐点，使之成为直线，就可以更好地保证股东价值不受破坏。当然，如何确定该直线的截距(基本工资)和斜率(业绩与薪酬的对应比例)、以何种指标衡量业绩等问题还需要进一步分析。从以往的国际经验看，通过衡量业绩给予管理层薪酬时，应当尽量采用较长的时间周期，避免管理层的短期行为；尽量以综合业绩指标来衡量而不要以单一业绩指标来衡量；在用综合指标衡量时，需要权衡哪个更为重要，比如说利润指标就经常与市场份额指标冲突。

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

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　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。