宁可走慢一两步，不能走错半步

　　头脑热起来是因为我们那个阶段经营得很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。

　　2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看作是打通实业与资本二脉的传奇人物。而李东生则为中国企业打开了国际化之窗，他率领下的TCL通过收购汤姆逊和阿尔卡特，一举成为全球彩电大王和手机七强。而这时的美的集团也迎来MBO改制之后的第一个高峰年，经营收入从2003年的175亿元一下子冲到了330亿元人民币。

　　在喧嚣的外界环境影响下，无论是何享健本人还是整个集团，已不甘于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。于是，美的先吞下云南、湖南等地的客车企业，涉足汽车业；接着又收购有国有企业背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。

　　2004年下半年，随着宏观调控的来临，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。除了客车以外，所有投资项目的洽谈全部停止，而且在未来的两年内都不要再谈，也不要接触。在这之后，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地政府均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。就连对家电项目的投资，审查也十分严格。

　　何享健甚至还拒绝了看起来可以在一夜之间变成全球白色家电业主导者的机会。2004年，业界传出海尔有意收购美国第三大家电巨头美泰克的消息。而一件不为外界所知的事情是，美泰克在公开出售前首先找到了美的。当时，美的已经收购了美泰克在中国的合资企业荣事达，美泰克找到美的集团负责战略的副总裁，希望把自己的资产出售给美的。与此同时，海外的一些投资机构也找到美的，提出如果美的有收购意愿，他们将拿出90%的资金，美的只需拿出10%。何享健给下属的意见是：“可以接触一下，看看怎么回事。但实在讲，送给我，我都不要。”

　　我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。它们是世界500强，拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段，在中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国有企业，你服气吗？它能搞定吗？

　　按照何享健的想法：

　　美的宁可走慢一两步，也不能走错半步。

　　在这之后的两年里，美的的投资战线全面收缩。2005年，微波炉事业部尚未实现赢利，为扭转亏损局面，该事业部提出投资极具增长潜力的电烤箱项目。美的集团以资源过于分散，两个项目可能都会亏损为由予以否决。何享健承认：

　　没有一个企业因为发展速度慢一点会倒闭，只有高速增长时，控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

---

　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。