大批发商、大零售商、大制造商

　　2002年，美的集团海外营业收入达到3.3亿美元，产品在100多个国家和地区销售。根据麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团收入的27%。

　　何享健的会客厅里挂着一张世界地图，从2001年到2002年，他更多地盯着大洋两岸，将美的打造成营销世界的跨国品牌是这位美的掌门人的新梦想。为此，他曾将2001年定义为“美的国际年”。而他本人，每年至少有1/3的时间是在国外考察、学习和联系业务。

　　2003年，何享健明确表示：

　　将美的国际化分为三个阶段：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。

　　截至2003年，美的大部分出口产品都是OEM，自有品牌只占1/3左右。对此，何享健的理解是：

　　建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年。中国企业可以通过为它打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。这是中国企业一定要缴的学费。

　　在中国企业的海外战略中，OEM、销售自有品牌和海外并购、设厂是其中的几种主要模式。美的则坚持不到国外投资设厂。尽管美的集团近年来一直在不断地建立和健全海外分支机构，但到目前为止，美的在海外市场没有开办一家工厂。

　　在何享健看来：

　　中国，特别是珠三角是全球家电制造业最有优势的地方，从政府支持、劳动力资源、综合成本、产业配套、工人素质等各方面来看，都具有其他国家不可比拟的优势，到海外办工厂，不适合美的，而且现在也很难看到其他比较成功的例子。美的在20世纪90年代中期曾经计划在越南试水，开办电风扇厂，但后来经过一两年的论证，最后决定放弃了。因为美的经过调研发现，越南表面上看有工资低等优势，但产业配套能力极差，制造的综合成本未必比中国低。

　　美的的销售渠道比较扁平，大多数是通过海外的进口商分销给当地的零售商。比如说在欧洲，进口商一般是进口后直接分销给超市，通过渠道分销的比较少。在美国，大的零售商占了销量的80%以上，美国几大主要零售巨头沃尔玛、K—MART订单的量通常都很大。

　　从几乎全部OEM到2003年30%左右的自有品牌，美的在推广自己的品牌方面不遗余力。1999年，美的耗巨资将使用了十几年的公司LOGO进行更换，请朗涛等公司按照国际化的标准设计，改变了原来LOGO带有电风扇时代的痕迹。同时，美的在海外市场进行了大量市场形象推广，如在意大利足球甲级联赛的赛场上，树立广告牌，以推动美的在欧洲市场的影响力。

　　截至2003年，美的自有品牌只在欧洲和亚洲销售。在美国主要是靠OEM。海尔的重要海外市场——美国市场也将是美的的下一个重点。

　　美的推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保在相对投入较小的条件下，集中优势力量，使产品进入市场主流渠道。目前，美的已成为约20家世界著名的零售集团（如美国的K－MART，HOME－DEPOT、西尔斯等公司）的供应商，而这些零售商为包括通用电气在内的超过10个世界知名的家电品牌提供OEM服务。

　　美的在海外贴近重点目标客户的地区设立分支机构，通过与客户的“亲密接触”，获取产品开发和服务的重要信息，并利用海外分公司或办事处及时为客户提供售前、售中和售后服务。美的美国公司、欧洲公司、香港公司以及韩国、新加坡等办事处在贯彻面向“大批发商、大零售商、大制造商”导向的营销策略中，为公司联络和服务了一大批国际知名的公司，使美的建立了一个覆盖面很广的国际市场网络，客户网络质量也进一步提升，推动了业务的长远发展。海外分支机构的建立，实现了美的“沟通信息，服务客户，拓展市场，促进研发”的目标，拉近了公司与客户、生产与市场的时空距离。

　　同时，美的在海外战略中一直推动人才本土化的策略。早在20世纪八九十年代，美的就提出了“60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠中国人，21世纪靠全世界人”的口号。近几年更是推出了“世界人才工程”，引进国外资深管理和技术专家、海外归国留学人员，同时派人员到国外深造，如美的与新加坡国立大学建立了合作关系，美的大批高层人士到新加坡读MBA，以拓宽他们的国际化视野。美的通过不断吸纳国际家电行业的营销精英，成功嫁接了海外成熟的营销网络。如美的美国分公司聘请的总经理使美的产品成功进入了HOME-DEPOT、沃尔玛等美国主流渠道，销售规模大幅增长。

本文摘自《从低调家族企业到中国家电巨子的战略之道》

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　　 何享健先生，是广东美的企业集团创始人兼首席执行官，在素来喜爱高调宣传、明星CEO济济一堂的中国家电行业里堪称异类。这个“低调务实、可怕的顺德人”，从1968年带领23位居民集资5000元创办企业，始终专注于白色家电不放松，40年来创造了美的从20万元到570亿元的增长奇迹，从一家手工作坊发展成为中国家电巨子。何享健创立和提出的美的企业文化和战略思想，如“静水流深” 的企业文化， “宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”的人才战略， “宁愿走慢一两步，不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店” 的经营策略，“用资本解放美的”的资本运营思想，“美的唯一不变的就是变” 的创新变革意识，“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管理原则，深刻地影响着中国企业。
　　在《何享健谈美的战略》中，作者客观记录了何享健对美的企业文化、人才战略、经营管理、资本运营、营销攻略、品牌战略、国际化等的思索和探求，辅之以精彩的背景介绍和理性分析。书中客观记录何享健领导美的管理变革实践的曲折历程，特别披露了他对美的未来、家族事业的传承、从OEM到自有品牌的转型挑战、职业经理人的激励、接班人问题等重大问题的思索与行动。这是一本综合反映何享健战略思想、全面了解美的的作品。